《执行做到位质量稳提升——供应商质量改善执行力实战推演（沙盘课）》

《执行做到位 质量稳提升

——供应商质量改善执行力实战沙盘推演》

主讲：王晓磊老师

【课程背景】

某电子公司作为整机厂商，对供应商交付质量提出明确要求并持续跟踪整改。然而，众多供应商虽已制定改善措施，却未能严格依照客户要求执行落地，导致质量问题反复发生——来料不良率居高不下、整改项迟迟关闭不了、客户审核屡屡亮红灯。表面看是“质量问题”，根子上是“执行力问题”。

传统培训“听了就懂、回去就忘”——沙盘推演让学员在模拟的真实质量危机中亲历执行断点、亲手做出改善决策、亲眼看到执行结果。本课程以“鸿达电子”——一家PCBA供应商的质量改善故事为主线，学员分组扮演供应商管理团队，在3轮沙盘推演中经历从“收到整改单”到“客户复审通过”的全流程，在决策与博弈中体悟执行力真谛。正如博西迪在《执行：如何完成任务的学问》中所言：“你无法通过讲述让人学会执行，只有在实践中才能习得执行纪律。”

但很多供应商团队在推动质量改善时，普遍面临以下困惑：

 客户反复开出质量整改单，我们也开了会、下了文件，可到了产线还是老问题反复——为什么“会开了、文发了”，执行却断了线？

 改善措施明明写在8D报告里，可一线员工“该咋干咋干”，标准形同虚设——为什么“知”和“行”之间总隔着一道墙？

 每次客户来审，我们说“已经在改了”，可问题清单上的整改项迟迟关闭不了——为什么“做了”和“做到”差了一个量级？

 出了质量事故追到供应商，供应商说“我们做了改善啊”，可客户到现场一看根本没按要求执行——为什么“改”成了拖延的代名词？

 质量人员、生产主管、一线班组各管一摊，改善措施从上到下层层衰减——为什么“最后一公里”总是交付不到位？

【课程收益】

在沙盘推演中亲历供应商质量改善的5大执行断点，理解博西迪与查兰《执行：如何完成任务的学问》的执行力三大基石与三大核心流程——执行力≠态度问题，而是系统能力问题

通过沙盘决策博弈掌握“SMART目标设定+5W2H任务拆解+PDCA闭环”执行力工具链，融合《高效执行四原则》（聚焦最重要目标/引领性指标/激励记分牌/定期问责制），把客户整改要求转化为一线可执行、可检查、可追责的作业标准

在“措施落地”推演中学习“目视化管理+节点检核”方法，运用大野耐一目视化理念与《高效执行四原则》激励记分牌机制，让改善措施在产线“看得见、查得到、关得掉”

在终局复盘中建立“A3问题解决报告+5-Why根本原因分析”思维，运用丰田A3思维与六西格玛DMAIC结构化改进路径，用一页纸讲清问题、根因、对策、验证

通过沙盘积分与排名体验“说到做到、做到记到、记到查到、查到改到”的执行文化，融合韦尔奇执行文化三要素与《高效执行四原则》定期问责制，让“按客户要求执行”成为习惯而非口号

【课程对象】

电子公司供应商的质量人员、生产主管、班组长及相关质量改善推进人员（60-70人）

【课程时间】

1天（6小时）

【课程大纲】

一、沙盘启局——“质量风暴”来袭，执行力经受考验

1. 沙盘世界导入：鸿达电子的“质量危机”

沙盘背景设定：鸿达电子——华信科技的PCBA供应商，焊点不良率3.2%、ESD损坏月均12批次、客户整改单闭环率仅35%——客户华信科技下发“最后通牒”：3个月内不改善，取消供应商资格

角色分配：每组6-7人，分别扮演质量经理、生产主管、班组长、IPQC检验员、SOP工程师、客户质量工程师(CQE)，发放角色卡与职责说明

沙盘规则讲解：3轮推演，每轮含“场景卡→决策卡→结果卡”，设“执行力积分”与“客户满意度”双轨评分，最终排名决定沙盘结局

沙盘物资：产线布局图、整改单样本、SOP文件卡、检验记录表、看板模板、安灯标识——沉浸式体验供应商质量改善全流程

案例：开场情景剧——“华信科技质量审核现场”：审核员指着产线说“这个SOP是去年的版本，客户3个月前就要求改了”，质量经理说“我们已经改了”，审核员说“改了在哪？产线上贴的还是旧版”——执行力第一课：改了≠到位

2. 危机模拟第一幕：客户审核“亮红灯”——执行断点初次暴露

场景卡1：华信科技年度质量审核，开出12项不符合项，其中8项为“整改未执行”——要求7天内提交改善方案

各组首次决策：收到审核报告后，你的第一步行动是什么？（A. 召开内部会议通报 B. 逐项分配责任人并限期 C. 先去产线核实实际情况 D. 直接回复客户“已改善”）

结果卡揭示：不同决策导致不同“执行力积分”变化——选A得2分（有动作无落地）、选B得4分（有分工无标准）、选C得5分（有核实无系统）、选D得0分（弄虚作假，客户复审直接扣分）

博西迪与查兰《执行：如何完成任务的学问》理论复盘：执行力三大核心流程——人员流程（谁来做）、战略流程（做什么）、运营流程（怎么做）——首次决策的差距本质是“运营流程”执行力不足

查兰执行力公式：执行力 = 战略清晰度 × 人员匹配度 × 运营有效度——任一环节为零，结果为零

工具：“沙盘角色卡与职责矩阵”——6个角色职责说明+决策权限界定+执行力积分规则表

演练：各组用“供应商执行力断点诊断表”对鸿达电子的审核报告做断点诊断，找出“卡”在哪个环节，小组汇报诊断结论

3. 执行力诊断理论复盘——从博西迪《执行：如何完成任务的学问》到《高效执行四原则》

博西迪《执行：如何完成任务的学问》经典定义：“执行不是战术，而是一套通过系统化流程将战略转化为结果的纪律（Discipline）”

执行力三层认知：意愿层（愿不愿干）、能力层（会不会干）、机制层（让不让他干对）——三层缺一，执行必然打折

博西迪指出：“执行是一种纪律，不是一种态度”——执行力问题本质是系统能力问题，把问题归因于员工态度是最大的认知误区

《高效执行四原则》理论视角：富兰克林柯维《高效执行四原则》提出——执行断线往往源于“只盯滞后性指标（结果指标），忽视引领性指标（过程行为）”——只看来料不良率（滞后），不盯“是否按SOP操作”（引领）

供应商质量改善执行断点的5大来源：要求翻译断点、标准落地断点、培训传导断点、检核监督断点、闭环验证断点

总结：执行力诊断的核心结论——不是员工不愿干，而是“要求没翻译清、标准没落到位、检验没人盯、闭环没人管”，执行力是系统能力问题，不是态度问题。博西迪说：“执行的核心在于将人员、战略、运营三大流程融为一体。”

二、沙盘推演第一轮——“把要求变成动作”

1. 场景推演：客户整改单下达——你如何把“要求”变成产线“动作”？

场景卡2：华信科技发出正式整改单——“焊点不良率从3.2%降至0.5%，ESD损坏月均降至0，30天内完成”——各组需在20分钟内制定改善方案

决策卡2-A：目标设定——你的改善目标怎么写？（A. “降低焊点不良率” B. “30天内焊点不良率从3.2%降至0.5%” C. “提升焊接质量，满足客户要求” D. “焊点不良率降至0.5%，ESD损坏降为0，30天完成，每周跟踪”）

决策卡2-B：任务分配——你怎么把目标拆成任务？（A. 口头安排“你们注意一下焊接质量” B. 开会通报后发邮件 C. 用5W2H逐项拆解到工位、到人、到标准 D. 让班组长自己看着办）

结果卡揭示：选D组得分最低——“执行靠自觉”是最大执行陷阱；选C组得分最高——但讲师追问“SOP更新了吗？培训了吗？检验节点设了吗？”，暴露“拆解了任务≠落到了产线”

案例：某企业将客户“降低焊点不良率”的要求，用5W2H拆解为“焊接工位首件确认+参数每2小时巡检+异常10分钟内停线升级”的具体动作，焊点不良率从3.2%降至0.5%

2. 决策点博弈：SMART目标 vs 含糊承诺、5W2H拆解 vs 一句话安排

SMART原则（目标设定经典框架）：Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Achievable（可达成）、Relevant（相关）、Time-bound（有时限）——客户整改要求必须先过SMART关

5W2H框架：What（做什么）、Why（为什么做）、Who（谁来做）、When（何时做）、Where（在哪做）、How（怎么做）、How much（做到什么标准）

OKR思维启发：每个改善目标设定1个Objective（目标）+ 2-3个Key Results（关键结果），聚焦核心而非面面俱到——“少即是多”的执行力哲学

《高效执行四原则》原则一“聚焦最重要目标”（WIG）：从众多整改项中识别“必须打赢的仗”，集中资源突破——“什么都改=什么都没改”

《高效执行四原则》原则二“关注引领性指标”：盯“能影响的过程行为”（如每日首件确认率）而非“只能看的结果指标”（如来料不良率）

沙盘积分复盘：第一轮各组的“执行力积分”差异，本质是目标设定的SMART化程度和任务拆解的5W2H化程度差异

工具：“SMART+5W2H质量改善任务卡模板”——从整改要求到可执行动作的一页纸翻译工具，含7要素填空与三可原则自检

演练：各组用5W2H重新拆解沙盘中的整改任务（15分钟），讲师逐组点评“可执行、可检查、可追责”三项达标度

3. SOP标准化——让一线“有标可依、依标作业”

丰田TPS标准化作业三要素：节拍时间、作业顺序、标准在制品——“没有标准就没有改善”

SOP的“四化”标准：动作量化（拧紧力矩N·m而非“拧紧”）、标准可视化（图文并茂）、培训到岗化（签字确认）、检核常态化（巡检打卡）

沙盘情境延续：第一轮选C的组，如果SOP没更新、没培训，第二轮推演中将面临“标准与执行脱节”的惩罚——执行力=链路完整度×每环执行度

案例：某企业通过将“防静电手环佩戴检查”写入SOP并设为首件必检项，ESD损坏不良从月均12批次降至0

三、沙盘推演第二轮——“让改善看得见”

1. 场景推演：措施“落地”了，为什么客户还是不满意？

场景卡3：各组提交的改善方案“执行了2周”——讲师扮演华信科技质量工程师“飞行检查”：到产线一看，SOP锁在办公室、检验记录空白、不良品无标识——“你们说改了，现场看不到任何改变”

决策卡3-A：目视化方案——你如何让改善“看得见”？（A. 把SOP打印贴到工位 B. 建立红黄绿三色标识系统 C. 设立质量改善看板 D. 以上全部+安灯停线机制）

决策卡3-B：检验机制——你如何确保执行“查得到”？（A. 质量人员不定期抽查 B. 首件+巡检+末件三检联动 C. 班组长每天看报表 D. 客户来审时才准备记录）

结果卡揭示：选A的组“措施上了墙但没人看”（+2分），选B的组“有了机制但没执行记录”（+3分），选C的组“只有看板没有执行”（+4分），选D的组“全链条可视化”（+5分）——大野耐一的“让问题自己暴露”理念在此刻具象化

案例：某企业通过“红黄绿”三色标识系统，将待检/合格/不合格品物理隔离，客户审核时混料事故从季度3起降至0

2. 决策点博弈：目视化管理 vs “锁在抽屉里的SOP”、三检联动 vs “靠自觉”

大野耐一（丰田生产方式创始人）目视化理念：“让问题自己暴露”——看不见的问题永远解决不了，可视化是执行力的“放大器”

《高效执行四原则》原则三“建立激励记分牌”：让团队随时知道“赢没赢”——看板不只是展示，而是驱动行动的“球员型记分牌”（players know if they're winning）

目视化五法：定位定容（物料工具有固定位置）、状态标识（合格/不合格/待检色标区分）、标准上墙（SOP图文贴在工位）、异常信号（安灯/红灯停线）、进度看板（改善项状态可视化）

戴明（W. Edwards Deming）质量观：“检验不是事后补救，而是过程控制”——85%的质量问题源于系统/流程，15%源于员工

DMAIC的Measure与Control阶段：在改进前先“测量”基线数据（Measure），在改进后“控制”标准固化（Control）——检核是连接两者的桥梁

三检联动的执行逻辑：首件确认（开工对不对）→巡检监控（过程稳不稳）→末件验证（收尾好不好）

工具：“产线质量目视化checklist”+“三检联动检验表”——定位、标识、标准、信号、看板五维度自检表+首件/巡检/末件一体化模板

演练：分组为本企业一道关键工序设计目视化方案（含色标系统、看板设计、安灯规则），讲师逐组点评

3. 质量改善跟踪看板——从“同步问题”到“关闭问题”

《高效执行四原则》记分牌理念区分“观众型记分牌”（只看结果，事后知道输了）与“球员型记分牌”（驱动行动，随时知道赢没赢）——跟踪看板必须是后者

看板的核心要素：问题描述、责任人、计划完成日、当前状态、验证结果

看板管理三原则：每日更新、每周复盘、超期标红升级

沙盘积分机制复盘：第二轮各组的“客户满意度”变化——目视化做得好的组，“客户飞行检查”得分显著提升

案例：某企业建立“客户整改项跟踪看板”后，超期未闭环项从月均18项降至3项，客户满意度评分提升15分

总结：执行力第二公式：目视化让标准“看得见” + 节点检核让执行“查得到” + 跟踪看板让问题“关得掉”。《高效执行四原则》第三原则“激励记分牌”的核心——让执行从“被动接受检查”变为“主动追踪结果”

四、沙盘推演第三轮与终局复盘——“从做了到做到”

1. 场景推演：最后一公里——整改闭环验证与客户复审

场景卡4：改善执行30天后，华信科技安排复审——要求提交A3改善报告、现场验证改善效果、确认SOP已更新——“你们做到了吗？拿数据说话”

决策卡4-A：根因分析——面对“焊点不良率为何之前一直降不下来”，你怎么回答？（A. “员工不认真” B. “设备老化” C. 用5-Why追问到系统性根因 D. “我们已经改了，您来看”）

决策卡4-B：改善报告——你怎么向客户证明“做到了”？（A. 口头汇报“已经改好了” B. 提交8D报告 C. 提交A3报告含5-Why根因分析+验证数据+SOP更新记录 D. 让客户自己去产线看）

结果卡揭示：选A的组“甩锅员工”扣分（-3分），选C的组“系统化呈现”加分（+5分）——博西迪指出“执行是一种纪律，不是一种态度”，把问题归因于员工态度是执行力最大的认知误区

案例：某企业用A3报告回复客户整改要求，从“口头说已改”到“一页纸讲清根因、对策、验证”，客户审核一次通过，整改项平均关闭周期缩短60%

2. 决策点博弈：5-Why追根因 vs “改了就行”、A3报告 vs 口头汇报

5-Why分析法（丰田根本原因分析工具）：连续追问“为什么”，直到触及系统性根因——“问题不会因为你在报告里写了对策就消失”

5-Why沙盘实战推演：某供应商焊点不良→为什么？焊接温度不足→为什么？参数未更新→为什么？SOP未随客户要求修订→为什么？改善措施未走SOP变更流程→根因：SOP变更机制缺失

A3报告8要素（丰田A3思维）：背景、现状、目标、根因、对策、计划、验证、标准化

A3的核心价值：强迫思考、结构化呈现、可传承复盘——用一页纸讲清“为什么发生、怎么解决、效果如何”

PDCA闭环管理（戴明环）：Plan（计划对策）→Do（执行实施）→Check（检查验证）→Act（标准化固化）——“同步≠完成”，必须Check效果、Act标准化才算关单

DMAIC改进流程（六西格玛）：Define→Measure→Analyze→Improve→Control——与PDCA一脉相承，结构化问题解决路径

工具：“5-Why分析表+A3报告模板”——从根因追溯到结构化对策的一体化模板

演练：选取一个本企业真实质量改善案例，现场完成5-Why根因分析+A3报告（30分钟），分组互评并讲师逐组点评

3. 终局复盘：执行力公式总结、行动计划承诺

沙盘积分揭晓：各组“执行力积分”+“客户满意度”排名，冠军组获“执行铁军”称号

《高效执行四原则》原则四“定期问责制”（Cadence of Accountability）：每周召开15分钟承诺会——每人报告上周承诺完成情况、制定下周承诺，让执行成为周循环习惯

杰克·韦尔奇执行文化三要素：坦诚沟通（直面问题不回避）+ 区分绩效（奖优罚劣）+ 奖励执行（让执行者被看见）——让执行的人得到正反馈

拉姆·查兰：“跟进是执行的灵魂”——没有跟进的计划只是愿望，跟进机制将“计划”变成“结果”

执行文化四个习惯：说到做到、做到记到、记到查到、查到改到

OKR思维落地：每个行动计划设定1个Objective（目标）+ 2-3个Key Results（关键结果），用“目标+可验证结果”替代“口号式承诺”

课后四项行动：①选取一个未闭环的客户整改项，用SMART+5W2H完成改善任务卡 ②为本企业一道关键工序设计三检联动检验表并试运行1周 ③建立“质量改善跟踪看板”，将当前所有未闭环项上墙管理 ④选取一个真实改善案例，用5-Why+A3报告完成并提交

工具：“课后行动计划承诺表”——4项行动任务+完成时限+责任人签字，一页纸落地承诺

演练：现场完成课后行动计划承诺表，小组互评行动任务的可执行性与时限合理性，讲师逐组点评

总结：执行力不是一句口号，而是一套“要求能翻译、标准能落地、执行能检核、效果能验证、经验能固化”的系统能力。今天沙盘中的每一次决策、每一个积分、每一张结果卡，都是真实产线上执行力差距的缩影。从博西迪《执行：如何完成任务的学问》到《高效执行四原则》、从SMART到PDCA、从5-Why到A3、从大野耐一的目视化到韦尔奇的执行文化——这些工具明天回到岗位就要用起来，这才是执行力提升的真正起点