《非人力经理的人力资源管理》

非人力经理的人力资源管理

主讲老师：刘洪刚

【课程背景】

现代企业发展已呈现出快速、专业、高效、务实、合作等新型特征，企业早已由传统的人事操作上升到战略化人力资源管理，战略性人力资源管理最大的特征表现在与企业战略规划溶为一体，即：选人、用人、育人、留人一体化管理模式。

战略性人力资源管理已不单纯是人力资源部门的特有工作，而是所有部门与人力资源部门配合，共同对人员进行战略层面管理，这样做的好处主要有以下几个方面：

能够准确的选拔适合企业战略和企业文化所需的人员，这样可极大避免由人力资源部门因专业化和差异化而引起的人员聘用不合理性等问题；

能够与人力资源部门配合，共同对员工进行工作分析、绩效管理、有效沟通、合理授权等相关工作，使企业管理达到标准化、流程化，有效提升员工执行力；

能够与人力资源部门配合，共同培养企业战略规划所需的高、中、基人才，为企业模式化快速发展提供优质人才，而有效的避免了因人才不足而造成企业停滞不前的尴尬局面；

企业中有效的人才激励体系与方法，可极大改善员工与企业之间的关系，有效激励，可使增强员工归属感、责任感、敬业感、使命感等等，久而久之，必将最大限度提升企业绩效管理与利润空间；

通过以上几点看可以看出，经理人掌握必备的非人力管理技能是当务之急，但恰恰许多企业的管理者（含各层级）对人力资源管理存在许多误区，认为这些工作都是人力资源部的事情，自己只需做好业务方面即可。更有些管理者由于管理水平不足，造成员工执行力低下、抵抗情绪强烈、甚至由于管理者能力问题，而直接造成了大量员工流失，人力资源部万般无奈，只好重新招聘，极大提高了企业用工成本。

所以，当务之急，经理人必须掌握必备的非人管理知识，以提升部门管理成熟度，提升员工执行力，通过不断培养人才、激励人才，用以实现企业战略规划之目的。

【课程收益】

管理者掌握正确的认知与角色定位

管理者掌握实用可靠的选人技能

掌握简历筛选技巧

掌握面试问题设计技巧

掌握行为面试法精准面试

掌握面试结束后的评估方法

管理者掌握团队管理的用人技能

掌握绩效管理的正确认知

掌握绩效管理的全流程操作

掌握绩效面谈和改进的方法

掌握高效团队管理的三大策略与技巧

管理者掌握高效的育人技能

掌握培育下属的正确认知

掌握OJT四大阶段流程

掌握GROW培育模型及四大工具

管理者掌握必备的留人技能

掌握“满足型激励”策略

掌握“过程型激励”策略

掌握战术层面激励与留人策略

【适合对象】主管、部门经理、中层管理者

【授课时间】2天（6小时/天）

【教学模式】：

理论讲授与现场训练相结合

各模块采用案例分析教学械小组研讨并分享

技能层面现场进行模拟训练

【课程大纲】：

管理者角色定位与认知

管理者在组织中的地位

中层定位

高层定位

基层定位

骨干与管理者的区别

位置

范围

对象

技能

标准

管理者五大角色定位

规划者

领导者

绩效伙伴

教练员

模范者

管理者应具备的四种非人管理能力

选人能力

用人能力

育人能力

留人能力

案例：五种角色案例分析

讨论：现在的你欠缺什么

管理者如何找到自己需要的人——选人

初步了解——简历筛选法技巧

看硬性指标

警惕含糊信息

分析简历逻辑性

关注匹配度

案例：问题简历分析

演练：简历分析训练

工具：简历筛选法

问题设计——现场面试题设计技巧

结果倒推法

案例分析

案例：错误的面试题设计方式

演练：现场练习运用结果倒推法设计面试题

工具：结果倒推法

精准面试——STAR行为面试法

行为面试法的正确认知

行为面试法前期准备工作

行动面试法的四大关键点

行为面试法的四大结构

行为面试法四大流程

问问题的步骤

行为面试法核心问话技巧

面试中的聆听技巧

聆听过程中的三种处理技巧

运用行为面试法应注意的事项

面试结束后的结果评估

管理者面试中应注意的事项

“行为面试法”可以快速让管理者判断对方是否符合岗位需求

案例：错误的行为面试法

演练：现场练习运用行为面试法现场面试

工具：STAR行为面试法

工具辅助——DISC匹配技术运用

管理岗位匹配度

技术岗位匹配度

销售岗位匹配度

职能岗位匹配度

演练：利用数据分析匹配度

管理者如何管理团队——用人

管理者实战绩效管理

绩效管理的正确认知

考核第一步：明确（让下属知道要做什么，即目标的设计方法）

考核第二步：制定（让下属知道做的标准，即KPI指标设定方法）

考核第三步：执行（监督、指导，及时解决下属存在的问题）

考核第四步：评估（让下属知道自己工作的结果）

考核第五步：面谈与改进（告诉下属存在的问题及改进的方法）

案例：绩效管理不当案例分析

演练：现场训练绩效管理

管理者高效团队管理方法

关注人性，赢得人心（四大策略）

树立威信，恩威善用（三大技巧）

勤于沟通，善于沟通：下达命令/听取汇报/商讨问题

案例：团队管理案例分析

讨论：哪六个人上船

管理者如何培育下属——育人

培育下属的正确认知

培育下属的正确理念

管理者为什么不培养下属

培育下属的障碍

管理者培育下属——OJT法

第一阶段：准备

第二阶段：示范

第三阶段：试做

第四阶段：指导

管理者培育下属过程中的激励技巧

管理者培育下属——Grow辅导模型

模型一：理清目标（工具：目标设定表）

模型二：明确现状（工具：现状分析表）

模型三：解决方案（工具：方案分析表）

模型四：行动计划（工具：行动方案表）

GROW模型的核心技巧

培育下属的四大要点

案例：林强的成长

演练：小组分析小五的问题

管理者如何激励下属——留人

个人需要激励

激励的定义

员工为何毫无激情甚至企业留不住人才（十大要点分析）

“满足型激励”留人

什么是满足型激励理论

马斯洛需求层次理论

赫茨伯格双因素激励理论

戴维麦克利兰习得需要理论

“满足型激励”实用技巧

“过程型激励”留人

什么是过程型激励理论

埃德温洛克目标设定理论

亚当斯公平理论

维克托弗鲁姆期望理论

“过程型激励”实用技巧

激励留人的其他有效策略

通过授权满足员工需求

提升员工投入度创高绩效

给予平台

打造工作环境

提升管理人员的管理水平

战术层面的八种留人策略

案例：谷歌的人才培养

讨论：小组讨论员工培养的方法