《从城市建设者到城市价值运营商》

从城市建设者到城市价值运营商

——战略营销驱动南京城建集团市场化增长、

品牌升级与协同经营实战课

主讲：易萍博士培训对象：南京市城市建设投资控股（集团）有限责任公司相关管理人员培训时间：2天，共12小时

【课程背景】

2026年是“十五五”开局之年，也是城市发展从增量建设向存量提质、功能优化和精细运营全面转型的重要阶段。国务院印发的《城市更新“十五五”规划》强调，坚持以人民为中心、系统推进城市更新，建立可持续的体制机制，培育城市发展新动能；相关政策进一步提出统筹“硬投资”与“软建设”，推动多主体协同和专业化运营。城市建设类国有企业由此迎来新的战略命题：不仅要承担重大基础设施建设和公共服务保障责任，更要提高资源配置效率、城市运营能力和市场化价值创造能力。

南京城建集团经过多年发展，已形成公共交通、公用事业、燃气、环境、市政、照明、停车、智慧交通、资产运营、城市更新、场景建设等多元业务布局，拥有17家二级成员企业和近3万名员工。集团拥有丰富的城市资源、专业能力、服务场景和公共信用，但从资源拥有走向市场增长，仍需破解“战略定位不够清晰、业务产品化不足、客户识别不精准、成员企业协同不充分、品牌价值未被充分表达、数字技术与营销经营结合不深”等现实问题。

与此同时，国资国企改革正由单项突破转向体系重构，强调增强核心功能、提升核心竞争力，健全市场化经营机制，推动组织扁平化、管理智能化和业务协同化。

数字城市建设也在由单点信息化走向设施联通、数据融通、平台互通和业务贯通，要求城市服务企业形成数据驱动的需求识别、资源调度和经营决策能力。

本课程以“战略重构—市场洞察—产品设计—标准建设—数字赋能—客户成交—内部协同—品牌增长—行动落地”为主线，将餐饮及接待服务这一高频、强体验、重口碑的场景作为服务标准化示范样本，引导学员理解：标准不仅是内部管理要求，更是稳定交付、客户信任、品牌溢价和规模复制的基础。最终推动南京城建集团由“城市项目建设者、公共任务承担者”，进一步升级为具有市场竞争力、生态组织力和品牌影响力的“城市综合服务与价值运营平台”。

【课程总体架构】

一条主线

从“完成城市任务”走向“创造城市价值”。

两种价值

公共价值与商业价值相统一。

三大底座

标准化、数字化、品牌化。

四个转变

从资源拥有转向产品经营；

从项目导向转向客户导向；

从成员企业单点作战转向集团协同经营；

从宣传品牌转向经营品牌。

【课程收益】

形成战略共识帮助学员理解“十五五”时期城市建设类国企的功能定位与增长逻辑，明确公共服务、城市运营和市场经营之间的关系。

识别市场机会掌握政策、行业、城市、客户和场景五维市场研判方法，找到集团及各成员企业可以重点突破的市场化业务方向。

重构产品体系推动公交、公用、燃气、环境、停车、照明、智慧交通、资产运营等专业能力转化为可描述、可定价、可销售、可交付的城市服务产品。

提升营销与品牌能力掌握大客户开发、价值方案设计、服务标准建设、数字营销和品牌信任资产沉淀方法，减少仅依靠关系、价格和单次项目的传统拓展模式。

推动内部协同落地建立集团与成员企业之间的商机共享、方案共创、资源调度、联合投标和利益分配机制，形成可执行的90天市场化增长行动计划。

【学习对象】

集团领导班子、业务分管领导及相关高管；

各二级成员企业主要负责人和经营管理团队；

战略规划、市场拓展、投资发展、品牌宣传及客户管理人员；

城市运营、公共服务、餐饮接待、质量管理及一线业务骨干；

数字科技、财务、法务、采购、人力资源等协同职能人员。

【课程时间】

总时长：2天，共12小时

第一天：战略重构与市场能力建设，6小时模块一至模块五

第二天：数字营销、协同经营与增长落地，6小时模块六至模块十

【课程大纲】

第一天：从公共资源到市场产品

模块一：站在“十五五”起点，城市公用企业为什么必须重新定义自己？

1. 学习目标

帮助学员理解城市建设类国企面临的战略环境变化，重新认识南京城建集团在城市发展中的功能定位、经营边界和增长空间。

2. 学习关键点

（1）城市发展由增量建设转向存量运营；（2）国企由规模扩张转向核心功能与核心竞争力建设；（3）企业由项目执行主体转向城市价值运营主体。

3. 学习重要启发点

（1）公共属性不是市场化经营的障碍，而是信用与场景优势；（2）市场化不是盲目跨界，而是围绕核心能力延伸价值链；（3）战略升级首先是身份升级，而不是业务数量增加。

4. 学习内容

（1）“十五五”城市更新、城市运营与国企改革趋势研判；（2）城市建设类国企面临的五大转型压力与五大增长机遇；（3）从“投资、融资、建设”向“建设、运营、服务、经营”延伸；（4）运用“战略使命—核心能力—市场空间”三维模型确定发展方向；（5）绘制南京城建集团“公共价值与商业价值双轮驱动图”。

5. 案例

综合案例：某副省级城市城投集团如何从工程建设平台转向城市综合运营平台。

6. 课堂练习

以小组为单位，完成《南京城建集团战略身份升级画布》：“我们过去是谁—现在拥有什么—客户需要什么—未来应成为什么”。

模块二：公共使命与市场增长，真的只能二选一吗？

1. 学习目标

帮助学员建立公共价值与商业价值相统一的市场化经营思维，明确不同业务的经营逻辑和管理方式。

2. 学习关键点

（1）公益性、准经营性与经营性业务分类；（2）社会效益、经济效益和长期价值平衡；（3）市场化经营边界与国企合规底线。

3. 学习重要启发点

（1）不是所有业务都要盈利，但所有业务都要讲效率；（2）公共服务可以通过专业化、标准化形成市场竞争力；（3）真正的市场化，是建立可持续的价值交换机制。

4. 学习内容

（1）运用“公共属性—市场程度”矩阵识别业务类型；（2）政府购买服务、特许经营、市场收费、资源运营等模式比较；（3）从成本补偿思维走向客户价值与全生命周期收益思维；（4）识别“政策性任务、市场化业务、战略培育业务”的不同考核方式；（5）建立业务准入、风险评估和退出机制，防止无序多元化。

5. 案例

综合案例：某公交企业如何将公共交通能力延伸至定制通勤、会展交通、文旅专线和企业班车业务。

6. 课堂练习

使用《业务市场化分类矩阵》，对集团现有业务进行公益性、准经营性、经营性和战略培育性分类。

模块三：客户究竟在哪里，如何从“有什么卖什么”转向“客户需要什么”？

1. 学习目标

帮助学员建立客户导向和场景导向的市场洞察能力，识别高价值客户及其真实需求。

2. 学习关键点

（1）从业务视角切换到客户视角；（2）从单一项目需求识别长期经营需求；（3）从泛化市场走向重点客户精准突破。

3. 学习重要启发点

（1）客户购买的不是设备和服务，而是问题被解决后的结果；（2）没有明确客户的问题，通常也不会形成明确的产品；（3）高价值机会往往隐藏在客户跨部门、跨业务的复杂问题中。

4. 学习内容

（1）城市公用业务的B2G、B2B、B2C三类客户体系；（2）政府部门、园区、企业、社区、商圈和大型活动客户需求差异；（3）运用STP方法进行市场细分、目标选择与价值定位；（4）运用“客户任务—痛点—收益”模型识别购买动机；（5）建立市场容量、竞争强度、资源匹配度和收益质量评估模型。

5. 案例

综合案例：某城市停车平台如何从停车收费转向园区通勤、商圈引流、车主服务和数据运营。

6. 课堂练习

选择一个重点业务，完成《高价值客户画像与需求洞察表》，明确客户、痛点、决策人、支付人和使用人。

模块四：资源很多却难成交，如何把专业能力变成客户愿意购买的产品？

1. 学习目标

帮助集团及成员企业把分散的资源、资质、技术和服务能力封装为标准化、模块化的市场产品。

2. 学习关键点

（1）资源不等于产品；（2）专业能力必须经过场景化表达；（3）产品必须具备明确的成果、价格和交付标准。

3. 学习重要启发点

（1）客户不会为企业拥有多少资源付费，只会为解决多少问题付费；（2）产品化是组织能力走向规模化经营的关键桥梁；（3）解决方案不能只是“业务拼盘”，而要围绕一个客户目标形成闭环。

4. 学习内容

（1）资源、能力、产品和解决方案之间的区别；（2）“能力—场景—客户—产品—成果”五步产品化方法；（3）单项服务包、组合解决方案与平台型产品的三级体系；（4）基础版、专业版、定制版的产品分层与价值定价；（5）编制“一页式产品卡”：客户、问题、内容、成果、周期和价格。

5. 案例

综合案例：某环境运营企业如何将保洁、绿化、垃圾分类、设施维护和数据巡检整合为城市空间运营产品。

6. 课堂练习

结合本企业能力，设计一款可以对外销售的《城市服务标准产品卡》。

模块五：服务标准如何从“后台制度”变成客户愿意付费的品牌承诺？

1. 学习目标

帮助学员理解服务标准、客户体验和品牌信任之间的关系，建立可复制、可评价、可持续改进的服务体系。

2. 学习关键点

（1）标准化保障稳定交付；（2）体验化形成客户感知；（3）持续改进形成品牌口碑。

3. 学习重要启发点

（1）标准不是限制员工，而是降低服务结果的不确定性；（2）客户不会感知制度文件，但会感知每一个服务触点；（3）餐饮服务是检验流程、协同、品质和应急能力的典型场景。

4. 学习内容

（1）服务标准的四个层次：底线标准、流程标准、体验标准、品牌标准；（2）借鉴GB/T 33497—2023，建立服务管理、顾客关系、应急管理、培训检查和持续改进闭环；该标准目前为现行国家推荐性标准。

（3）餐饮及接待服务中的食品安全、菜品质量、服务礼仪和现场响应；

（4）绘制客户旅程图与服务蓝图，识别“关键时刻”和体验断点；

（5）建立客户投诉、服务补救、满意度反馈和标准迭代机制。2025年施行的《餐饮业促进和经营管理办法》进一步强调规范经营、维护消费者和经营者权益。

5. 案例

综合案例：某大型城市活动餐饮接待项目如何通过标准前置、跨部门联动和现场预案，实现安全、效率与体验统一。

6. 课堂练习

选择一个餐饮接待或城市公共服务场景，绘制《客户服务蓝图》，找出三个体验断点并制定改进标准。

第二天：从单点拓展到协同增长

模块六：数智经济时代，数据与AI如何成为业务拓展的增长引擎？

1. 学习目标

帮助学员将数字化从后台管理工具升级为市场洞察、客户拓展和经营决策工具。

2. 学习关键点

（1）数据由管理记录转变为经营资产；（2）AI由效率工具转变为业务助手；（3）数字平台由信息系统转变为客户连接平台。

3. 学习重要启发点

（1）数字化不是采购系统，而是重新设计业务流程；（2）没有业务目标的数据积累，很难形成经营价值；（3）AI不能替代专业判断，但能显著提高信息处理和方案生成效率。

4. 学习内容

（1）数智城市背景下城市公共服务的市场机会；（2）利用数据形成客户画像、需求预测和项目机会雷达；（3）利用AI开展政策扫描、市场研究、客户分析和方案初稿生成；（4）搭建“线索—商机—项目—合同—回款—复购”数字化漏斗；（5）建立市场经营驾驶舱，动态监测客户、项目、收入和风险。

5. 案例

综合案例：某智慧交通企业如何将运行数据转化为交通优化、园区治理和企业出行解决方案。

6. 课堂练习

使用《AI市场机会分析提示词模板》，围绕一个城市服务场景生成客户需求、竞争分析和产品建议。

模块七：大客户决策链复杂，如何打通从线索到合同再到回款？

1. 学习目标

帮助学员掌握城市公用业务B2G、B2B大客户拓展的全流程方法，提高商机转化质量。

2. 学习关键点

（1）识别真正的商机而非普通信息；（2）识别决策链而非只找单一联系人；（3）呈现综合价值而非只报价格。

3. 学习重要启发点

（1）大客户营销不是一次成交，而是长期建立组织信任；（2）项目失败往往不是方案不好，而是没有读懂决策机制；（3）价格竞争的根源，通常是客户没有看见差异化价值。

4. 学习内容

（1）线索、机会、商机和项目的分级管理；（2）建立决策人、使用人、技术把关人、财务人和影响者地图；（3）运用顾问式提问识别客户显性需求与隐性风险；（4）形成“政策价值、经济价值、运营价值、社会价值”四维方案；（5）管理投标、谈判、合同、交付、回款和客户复购全过程。

5. 案例

综合案例：某城市照明节能项目如何从单纯设备报价升级为节能收益、运维保障和城市形象综合方案。

6. 课堂练习

选择一个重点客户，完成《战略大客户决策链地图》和三分钟价值提案。

模块八：17家成员企业如何从“各自为战”变成“一体化城市解决方案”？

1. 学习目标

帮助学员建立集团内部协同经营机制，提升资源整合、联合拓展和综合交付能力。

2. 学习关键点

（1）统一客户入口；（2）统一方案组织；（3）统一协同规则与利益机制。

3. 学习重要启发点

（1）集团最大的竞争优势不一定是单项能力，而是能力组合；（2）内部协同不能只依靠领导协调，必须建立明确机制；（3）没有利益分配与责任边界，协同最终容易停留在口号。

4. 学习内容

（1）成员企业协同中的信息壁垒、客户壁垒和利益壁垒；（2）建立集团商机池、客户池、产品池、专家池和案例池；（3）设置集团级客户经理、解决方案经理与项目交付经理；（4）运用RACI明确牵头、配合、决策和知会责任；（5）建立商机报备、联合投标、内部结算、收益分配和复盘机制。

5. 案例

综合案例：围绕大型园区或城市活动，如何整合公交、停车、燃气、照明、环卫、餐饮接待、智慧交通和场景运营能力。

6. 课堂练习

各组设计一套“南京城建一体化城市服务解决方案”，明确牵头企业、协同企业、客户价值和收益分配。

模块九：为什么做了很多宣传，品牌仍没有形成市场溢价？

1. 学习目标

运用易萍博士“品牌发展冰山理论”，帮助学员从宣传思维转向品牌经营思维。

2. 学习关键点

（1）品牌是经营结果，不只是传播结果；（2）品牌信用来自稳定的产品与服务；（3）品牌溢价来自差异化价值与长期信任。

3. 学习重要启发点

（1）水面上的传播，无法长期掩盖水面下的经营短板；（2）城市公用企业的品牌核心不是“知名”，而是“可信、可靠、专业”；（3）每一次服务交付、客户沟通和突发事件处置都在塑造品牌。

4. 学习内容

（1）品牌冰山的水面层：视觉、传播、活动、口碑和社会认知；（2）品牌冰山的水下层：战略、产品、标准、组织、数据、人才和文化；（3）提炼南京城建集团品牌定位、品牌承诺和价值主张；（4）将重大工程、公共服务、科技创新和社会责任沉淀为信任资产；（5）建立集团品牌统领、成员品牌协同和产品品牌支撑的品牌架构。

5. 案例

综合案例：某城市公共服务企业如何从“市民无感知的后台单位”转型为可信赖的城市生活服务品牌。

6. 课堂练习

完成《品牌发展冰山诊断图》，分别找出水面之上和水面之下的三项优势与三项短板。

模块十：如何把两天课程转化为未来90天看得见的市场化成果？

1. 学习目标

帮助学员将战略认知转化为明确项目、责任机制、衡量指标和行动计划。

2. 学习关键点

（1）从宏大战略落到具体项目；（2）从部门任务转向跨部门协同；（3）从活动数量转向经营成果。

3. 学习重要启发点

（1）战略不能进入项目清单，就很难进入经营结果；（2）市场化转型需要“小切口试点、快速验证、持续复制”；（3）行动计划必须同时明确客户、产品、责任人和结果指标。

4. 学习内容

（1）筛选高价值、可启动、可验证的市场化突破项目；（2）使用OGSM方法明确目标、策略、措施和衡量指标；（3）制定30天验证、60天突破、90天复盘的行动节奏；（4）建立项目负责人制、跨部门协同机制和经营复盘会议；（5）形成收入、利润、商机、客户、回款、复购和品牌的综合指标体系。

5. 案例

综合案例：某市属集团如何以一个重点客户、一个标准产品和一个协同场景启动90天市场化增长战役。

6. 课堂练习

各组完成并汇报《90天市场化业务突破行动计划》，由讲师和学员共同评审。

六、总体课程总结

南京城建集团的市场化转型，不是简单地要求传统公共服务板块“去市场上找项目”，也不是把营销任务单独交给市场部门，而是一次涉及战略定位、客户关系、产品体系、服务标准、组织机制、数字能力和品牌价值的系统性经营变革。

集团长期承担城市基础设施建设和公共服务任务，积累了其他市场主体难以复制的城市资源、专业资质、公共信用、运营数据、服务场景和组织能力。但资源优势只有经过重新识别、组合、产品化和市场验证，才能真正转化为客户价值与经营成果。未来的竞争，也不再只是单一企业之间的成本和价格竞争，而是集团综合能力、跨业务协同能力、数字响应能力与生态组织能力的竞争。

易萍博士“品牌发展冰山理论”强调，客户最终看到的品牌形象、传播活动和服务口碑，只是品牌水面之上的部分；真正支撑品牌长期发展的，是水面之下的战略判断、产品品质、服务标准、组织效率、数字系统、人才能力和文化信用。因此，南京城建集团建设“国内一流、行业领先的城市综合服务平台”，不能止步于形象升级和宣传表达，而要以市场需求为起点，以标准产品为载体，以数智技术为支撑，以内部协同为保障，以客户成果为检验。

本课程最终希望推动学员形成一个共同认识：**城市公用业务的市场化，不是偏离城市使命，而是通过专业化经营提高公共服务效率；品牌建设不是额外包装，而是整个经营系统可信度的集中呈现；内部协同不是简单配合，而是集团将资源规模转化为市场竞争力的关键机制。**当集团能够把分散资源组合成产品、把公共信用转化为客户信任、把服务数据转化为经营洞察、把成员企业转化为协同生态，就能够真正实现从城市建设者向城市价值运营商的跃升。

七、预期成果

课程结束后，预计形成以下八项成果：

一份《南京城建集团战略身份升级画布》；

一份《公共价值与商业价值业务分类矩阵》；

一份《重点市场机会与高价值客户地图》；

一组可对外推广的《城市服务标准产品卡》；

一份《客户服务蓝图与标准改进清单》；

一套《集团成员企业协同经营机制建议》；

一份《品牌发展冰山诊断与品牌升级路径》；

一份《90天市场化业务突破行动计划》。