《战国争雄：领导智慧与团队博弈沙盘》

《战国争雄—领导智慧与团队博弈沙盘》

一门教会中高层管理者“聚人心、定战略、赢博弈、带队伍”的实战沙盘。

主讲：涵越老师 【课程背景】

在业务复杂度持续攀升、跨部门协同日益频繁的组织环境中，中高层管理者普遍面临四重现实困局：

战略短视，只顾眼前——被短期业绩压力裹挟，缺乏对中长期方向的系统判断，机会来临时看不清、资源投不准；

资源分散，各自为战——各业务单元、各区域为争夺有限资源博弈内耗，缺乏从全局视角整合资源、形成合力的意识与方法；

决策内耗，错失良机——面对复杂信息和多边博弈，要么凭直觉拍板，要么陷入无休止讨论，决策后缺乏纠偏机制；

团队博弈，协同受阻——跨部门之间表面配合、实则较劲，缺乏“赢一起赢、输一起扛”的领导智慧，团队合力难以形成。

这不是能力问题，而是管理者成长路径中缺失一个关键环节——在多边博弈、资源约束的动态环境中，暴露领导与决策的盲区，在合纵连横中建立战略思维与团队共识。《战国争雄——领导智慧与团队博弈》沙盘构建了一个七国并立、合纵连横的竞争模拟场景。学员以7个“国家”团队为单位，面对初始国力差异、外交变量、战争风险，必须在有限信息与复杂博弈下做出系列领导与决策。沙盘推演中会反复出现“战略误判”“资源孤立”“博弈失误”“团队内耗”等真实困境，学员在经历这些困局之后，被迫从“凭经验拍板”跃迁至“靠共识与策略制胜”。

【课程收益】

1、对企业

提升战略共识与跨部门协同效率，减少资源内耗

沉淀可复用的领导决策与复盘方法

2、对团队

建立“外部分析—内部共识—博弈决策—协同执行”的战略闭环

形成全局博弈意识，从“盯自己”转向“看全局”

3、对个人

掌握多边博弈中的战略分析与决策工具

学会凝聚团队共识、在实战中带好队伍

【课程对象】企业中高层管理者（事业部总经理、区域总、总监级）

储备高管与高潜后备人才

需统筹多部门协同的关键岗位管理者

希望提升战略共识与团队博弈能力的高管团队

【课程时间】

1天（6小时/天），体验版完整沙盘推演 + 核心方法论导入 + 初步复盘，不带深度工具演练

2天（12小时/2天），落地版完整沙盘深度推演 + 四大模块完整讲授 + 工具实操 + 实战工作坊 + 行动方案产出

【课程定制】

企业可根据实际需求，于课前与讲师沟通确认以下可定制方向中的重点内容，课程将据此进行针对性侧重调整：

高管领导力（在复杂博弈环境下的领导风格与决策逻辑）

领导力与决策博弈（多边谈判、竞合策略与关键决策）

战略制胜与经营决策（战略定位、竞争策略与经营分析框架）

战略转型与资源重组（外部环境变化下的战略调整与资源重新配置）

【课程特色】

1. 实战性：学员在七国并立、合纵连横的模拟博弈中，暴露战略误判、资源分散、决策内耗中的真实盲区，在高压对抗中学习，在冲突中固化领导习惯。

2. 系统性：从战略分析、资源整合、博弈决策到复盘沉淀，覆盖中高层管理者“定方向、拢资源、打硬仗、带队伍”的完整能力链。

3. 高对抗：多国动态博弈、外交与军事双重变量、信息不完全，团队必须在复杂竞合关系中快速决策，模拟真实商业环境中的跨部门博弈与战略竞争。

4. 深复盘：每轮推演后强制结构化复盘，不只回顾“谁赢谁输”，更分析“战略错在哪、资源怎么整、决策依据是什么、下次怎么布”。

5. 可迁移：配套《领导力改进行动清单》，课程结束时不只带走笔记，更带走可直接应用的《领导力改进行动清单》

【课程大纲】

模块一：定方向——战略共识与领导职责

核心逻辑：所有中高层管理者（7组）完成各自角色的构建、团队共识的达成和外部情报的初步收集。

1. 战略方向的选择

愿景共识与外部环境分析

战略情报收集与分析：PEST分析框

2. 领导角色职责认知

高管团队角色分工：RAID三原则

结合春秋战国各角色的权力边界

3. 团队共识机制

共识不是“意见一致”，而是“决策一致行动”

跨部门利益交换三步走

工具应用：《团队契约》、《战略定位卡》

案例练习：《翻倍的野心——资源不变下的战略共识》

模块二：拢资源——资源整合与动态调整

核心逻辑：在资源有限、需求多样的约束下，中高层管理者需建立从“被动分配”到“主动整合”的资源管理思维。

1. 有限资源的战略分配

资源稀缺性是战略决策的前提，而非限制条件

战略资源优先级评估

资源—战略匹配矩阵

2. 资源整合与外部协同

内部资源≠可用资源

跨部门资源配置的核心

资源整合三种方式

3. 资源弹性决策机制

资源储备不是固定数字，而是基于不确定性的动态判断

资源弹性的三个判断维度

工具应用：《资源盘点表》《资源联盟结构表》

案例练习：《抢人还是抢钱—跨部门资源优先级之争》

模块三：赢博弈——动态决策与多边竞合

1. 博弈决策的基本逻辑

不完全信息下的决策特

博弈中的三种基本策略取向

预判对手行为的方法

2. 竞合策略的制定

竞争与合作的取舍维度

识别盟友与对手

多边博弈中的动态调

3. 谈判策略与底线管理

BATNA原则

谈判中的三个关键

谈判结果契约化

4. 决策偏差与纠偏

常见决策偏差

纠偏方法

工具应用：《博弈决策记录表》、《谈判底线卡》

案例练习：《三家围猎—谁是我的真盟友》

模块四：炼复盘——复盘机制与领导力内化

1. 战略复盘与一般复盘的区别

一般复盘关注“事情做对了没有”，战略复盘关注“事情判断对了没有”

战略复盘的对象

2. 战略复盘四步法

第一步 回顾目标

当初我们设定的战略目标是什么？

支撑这一目标的核心假设是什么？

第二步 评估结果

实际发生了什么？与目标相比，最大的偏差在哪里？

偏差的性质：是执行层面的失误，还是战略判断本身的错误？

第三步 分析原因（战略归因）

战略选择本身是否有问题？

团队决策过程是否存在偏差？

第四步 总结规律

从这次经历中，提炼一条可复用的战略原则

将个人或团队的复盘结论转化为组织共享的经验

3. 领导力归因分析

归因四维度

区分“运气”与“能力”

4. 从经验到组织能力

将个人复盘结论转化为团队共享的战略原则

学会运用《战略复盘记录表》

工具应用：《战略复盘记录表》、《领导力改进行动清单》

案例练习：《上线之后—一次失败项目的复盘》

【课程收尾——我的领导力行动计划】

核心知识点回顾

串讲四个模块的关键方法论（定方向、拢资源、赢博弈、炼复盘）

一张图串起领导智慧底层逻辑：《领导智慧能力跃迁路径图》

2、个人行动计划制定（可选）

工具：《30天改进行动承诺卡》

填写内容：我的最大一个突破点 + 课后第一周要做的三件事 + 30天后如何衡量成效

3、学员承诺与分享（可选）

每组推选1人分享“我最想改变的一个领导力行为”