《激活组织，激发员工—企业绩效管理及实战提升》

《激活组织，激发员工—企业绩效管理及实战提升》

主讲：叶绍斌老师

【课程背景】 

绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。

——任正非

IBM郭士纳曾经说过：绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。绩效管理是公司战略落地的关键工具，是激活组织、激发员工的核心手段，是打造企业文化、塑造企业形象的重要途径。

但是，很多公司在实施绩效管理过程中，存在诸多痛点和挑战：

许多管理者并不喜欢绩效管理，如何推动管理者从“被动”绩效管理变为“主动”绩效管理？

员工害怕绩效管理，如何通过绩效管理有效激发员工的工作积极性，而不是变成一种管理负担？

绩效管理走过场，流于形式，如何避免绩效考核常常做、但该怎么奖还是怎么奖、该怎么罚还是怎么罚的乏力局面？

绩效指标满天飞，“剪不清，理还乱” ，如何避免绩效目标“眉毛胡子一把抓”、员工没工作重点而成了“无头苍蝇”？

岗位工作难以量化，复杂多变，如何设置合理清晰的绩效目标，如何有效衡量岗位的价值贡献？

组织绩效与个人绩效“两张皮”，如何避免员工绩效“欣欣向荣”而组织绩效“无人问津”？

大锅饭，搞平均主义，管理者做“老好人”，如何确保不同岗位员工绩效结果的公平公正性？

华为公司经过近三十年的实践与探索，形成了一整套能够有效满足业务、激活组织与员工的绩效管理体系，本次课程，叶老师将结合华为人力资源经历以及丰富的企管咨询经验，通过对绩效管理各模块的深度讲解与操练，让学员系统性提升绩效管理能力，掌握相关的模型、技巧与工具，学之有用，用之有效。

【课程收益】

对每一位管理者来说，绩效管理都是必须要做，但做起来又非常头痛的一件事。

绩效目标制定，最重要的，也是最困难的。

绩效辅导，最长期的，也是最疏忽的。

绩效评价，最犹豫的，也是最痛苦的。

绩效沟通，最不自信的，也是最被抱怨的。

面对挑战，管理者该如何迎难而上？本课程帮助学员深刻理解与掌握绩效管理的知识与技能，有效组织与开展绩效管理活动：

绩效管理的核心理念

绩效管理的关键方法

管理者在绩效管理中的作用与价值

【课程特色】

简单：用最接地气的语言，让学员迅速明白其中的道理

实战：大量的工具、模型和表格，让学员拿来就用

系统：从管理的源头，让学员在脑中有整体框架，同时所有的工具均来自理论指导下的经验总结

【课程对象】

企业中高层管理人员、人力资源员工

【课程时间】

1-2天（6小时／天）

【课程大纲】

第一单元：绩效管理的认知

绩效管理的现状梳理

43%的管理者认为绩效管理成效不佳

经理/员工眼中的绩效管理真的有用吗？

绩效管理的5大常见误区

绩效管理的6大挑战

现场测试：组织量化商数（MQ）现场测试

什么是绩效管理？

绩效管理：是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价

绩效管理的核心：激励

绩效管理的三效/笑：效率很高、效益很好、笑容很足

绩效管理的四个过程：计划、辅导、评价、反馈

案例：什么导致了绩效管理失效？

第二单元：目标制定

为什么要做绩效目标制定？

上下同欲：落实战略，协调一致

追求卓越：获得承诺，激发当责

优胜劣汰：绩效评价的基础依据

案例：绩效目标制定与沟通

目标制定的管理要求：三对齐

目标对齐：绩效目标理解一致

思路对齐：达成目标的方法过程一致

理念对齐：达成目标的积极态度理解一致

案例：这家公司的绩效沟通问题出在哪里？

案例：目标是不是越多越好？越难越好？

如何制定绩效目标：从战略到执行，做正确的事

分享：华为DSTE战略管理体系（SP/BP/组织绩效/个人绩效）

步骤一，战略规划（SP）：企业发展的“望远镜”

步骤二，业务规划（BP）：企业经营的“放大镜”

步骤三，KPI的形成：战略解码——目标分解——KPI确定

步骤四，个人PBC，正确的做事

分享：华为项目经理个人绩效承诺书

第三单元：绩效辅导

什么是绩效辅导？

日常辅导：支持、纠偏、激发

中期审视：诊断、优化、调整

分享：华为绩效管理如何定期“刷新”

绩效辅导什么？

知识

技能

行为

态度

分享：绩效辅导的核心痛点与应对思路

如何进行绩效辅导？

绩效辅导10大原则

绩效辅导方法：教练式辅导（GROW模型）

绩效辅导的四种时机

因人而异

因事而异

因时而异

绩效辅导的三种模式

在职训练(OJT 70%)

训练营(OFFJT 20%)

自我启发(SD 10%)

分享：绩效辅导的9大常见问题及应对

现场演练：不同角色背景下的绩效辅导（管理者与员工）

第四单元：绩效评价

为什么要做绩效评价？

公正、客观地评价员工贡献大小------为合理回报提供依据；

区分两端-----识别和管理高绩效和低绩效员工

案例：员工为什么对绩效评价不满？

正确评价价值——导向与原则

结果导向：茶壶里的饺子不认

贡献导向：不让雷锋吃亏

商业价值导向：一切都为了产粮食

重点原则：好钢用在刀刃上

目标倾斜原则

分级分类原则

案例：什么因素导致绩效评价“失灵”？

怎么进行绩效评价

先看组织绩效：如何评价各层各类组织的价值与贡献？

再看个人绩效：

评什么——全面评价个人绩效

怎么评——倡导赛马，分层分级相对评价

评比例——评价等级和比例控制要求

评结果：绩效评价结果应用

分享：华为绩效评价结果如何应用

第五单元：绩效反馈面谈

分享：绩效面谈的十大弊病

绩效面谈概述

何为绩效面谈？

绩效面谈-员工都有什么真实反应？

绩效面谈操作方法

面谈类型

期初：计划面谈

期中：回顾面谈

期末：评估面谈

如何做绩效面谈？

面谈前准备：明期望（三大期望）、知程序（八步法）、互提醒

面谈中技巧：5大技巧

面谈后追踪：绩效面谈追踪术

案例：如何制定绩效改善计划及下阶段绩效目标？

绩效面谈实战

目标制定面谈：目标设定四部曲

绩效追踪面谈：量化是关键

绩效结果面谈：共识是核心

绩效面谈六大经典场景及应对方法

表现优秀的下属不接受较低的考核等级，怎么谈？

下属认为绩效未达标是由客观原因造成，怎么谈？

下属得低绩效等级后产生负面情绪，怎么谈？

下属表现优秀但比例原因无法得高等级，怎么谈？

下属对绩效等级有攀比导致心理不平衡，怎么谈？

佛系老员工对绩效无感而且影响其他人，怎么谈？

绩效面谈的两个重要结论

不要期望用一次面谈解决下属的所有问题

管理功夫始终在“绩效面谈”之外

现场演练：4种经典场景的绩效面谈沟通（管理者与员工）

综合答疑现场答疑+咨询