《战略解码：高管领航战略解码共识工作坊》

《战略解码：高管领航战略解码共识工作坊》

主讲：王雯雯老师

【课程背景】

当前，全球经济格局深度调整、行业竞争日趋白热化，数字化转型加速迭代、政策导向持续优化，企业面临的外部环境不确定性显著提升，生存与发展的压力进一步加剧。对于企业而言，战略不仅是指引发展的“灯塔”，更是应对变局、突破瓶颈的“核心竞争力”，而战略的价值，从来不是停留在顶层设计的“一纸方案”，而是落地执行中的“实际成效”。

然而，多数企业在战略推进过程中，普遍陷入“战略与执行脱节”的困境：高管团队对战略认知不一致，CEO的顶层构想无法有效传递至一级管理层，导致战略方向模糊、执行偏差；部分高管缺乏系统的战略解码工具，无法将宏观战略拆解为可落地、可衡量的部门目标与行动举措，使得战略沦为“空中楼阁”；资源配置与战略目标错位，核心资源无法向战略重点倾斜，同时高管团队协同不畅、责任不清，进一步制约了战略落地的效率与效果。这些问题，不仅会导致企业错失市场机遇、丧失竞争优势，更可能让企业在复杂变局中陷入发展困境，甚至被行业淘汰。

高级管理人员作为企业战略的制定者、推动者与核心执行者，其战略解码能力直接决定了企业战略能否从“蓝图”转化为“成果”，能否凝聚团队共识、锚定核心方向、实现高质量增长。在当前机遇与挑战并存的关键时期，高管团队亟需提升系统的战略洞察与解码能力，亟需一套科学、可复制的实操方法论，破解战略落地难题。基于此，本课程立足企业高管群体的核心诉求，引入华为标杆战略解码逻辑——“五看”方法论（看行业、看市场、看客户、看对手、看自己），通过“知识输入+案例拆解+工作坊实操”的模式，帮助高管团队统一战略语言、掌握科学解码工具，同步完成本企业战略的集体研讨与核心产出，实现“学完即用、落地见效”，破解战略落地“最后一公里”难题，助力企业在复杂变局中抢占先机、实现可持续发展，这既是企业突破发展瓶颈的迫切需求，也是高管团队提升核心竞争力的必然选择。

【课程收益】

知识层面：掌握华为“五看”方法论核心逻辑与实操要点，明晰战略解码全流程，借鉴标杆企业经验规避决策误区。

能力层面：提升战略洞察与团队共识能力，熟练运用解码工具，实现企业顶层战略向部门落地目标的拆解。

产出层面：产出企业年度核心战略目标、核心举措及资源配置初步方案；

【课程特色】

标杆实操性：深度拆解华为“五看”方法论及高管实操案例，拒绝空洞理论，聚焦可复制的实战逻辑；

高管针对性：贴合CEO及一级高管决策场景，精准解决战略共识不足、落地困难、工具缺失等核心痛点；

共识导向性：以集体研讨、分组协作、复盘优化为核心，推动高管团队在战略认知、目标路径上达成统一；

【课程对象】

企业高级管理人员，核心包括：CEO/总经理、副总经理、总监级（各业务线、职能线一级负责人）、核心事业部负责人（需保证核心高管全员参与，确保战略共识的全面性）。

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一天

一、课程开场与共识破冰

1、课程导入：

明确本次课程核心目标

两天详细议程

参与规则：强调高管全员参与、坦诚研讨的重要性

2、高管破冰和开场讨论：

核心认知：解读战略解码的本质——不是“重复战略”，而是“拆解战略、对齐共识、明确行动”，搭建从“战略”到“行动”的桥梁

关键讨论活动：快速梳理本企业当前战略落地最突出的3个痛点，汇总公示，作为本次课程重点破解方向

二、战略解码核心认知

1、知识输入：

战略的三层逻辑：顶层设计（做什么）、战略解码（怎么做）、落地执行（做到位），明确三者边界与联动关系

高管在战略解码中的三大核心角色——决策者（定方向）、推动者（促协同）、协同者（扛责任），规避角色错位误区

关键讨论活动：分组讨论（每组4-5人）本企业高管在战略解码中存在的角色误区，每组推选1名代表简要分享（3分钟/组）

2、核心框架导入：

华为“五看”方法论整体逻辑拆解

明确“五看”的核心目的——找准机遇、规避风险、锚定方向

三、看行业

核心分析维度（行业趋势、政策导向、技术变革、产业链格局）

2、实操工具：

PEST分析模型（用于行业宏观环境研判）

波特五力模型（用于行业竞争格局分析）

产业链图谱绘制工具（梳理产业链上下游核心玩家与关系）

行业生命周期分析表（判断行业所处发展阶段）

3、误区与挑战：

误区：过度关注行业宏观趋势，忽视与本企业业务相关的细分领域变化；将政策导向简单解读，未结合企业实际判断政策红利与约束

挑战：行业数据获取不全面、不精准，难以精准研判趋势；高管对行业技术变革认知不一致，导致趋势判断分歧

关键讨论活动：结合本企业所处行业，选择适合的工具，集体研讨本行业当前核心趋势、政策影响、技术变革方向，梳理行业带来的机遇与威胁

四、看市场

1、核心分析维度（市场规模、增长空间、细分赛道、盈利模式）

2、实操工具：

市场规模测算模型（自上而下/自下而上测算）

细分市场矩阵（以“市场潜力+企业适配度”划分）

盈利模式画布（梳理收入来源、成本结构、定价策略）

市场增长率-份额矩阵（BCG矩阵，判断核心市场优先级）

3、误区与挑战：

误区：盲目追求市场规模，忽视细分市场盈利性；照搬同行盈利模式，未结合本企业核心能力适配

挑战：细分市场边界模糊，难以精准划分；市场增长空间预判受外部环境影响大，难以保证准确性

关键讨论活动：聚焦本企业核心市场，研讨市场规模现状、未来增长空间、潜力细分赛道及最优盈利模式，初步明确本企业市场发力重点

五、看客户

1、核心分析维度（客户需求-显性+隐性、客户分层、痛点痒点、采购逻辑）

2、实操工具：

客户画像模板（ demographic/psychographic/behaviors 三维画像）

需求金字塔模型（区分显性需求与隐性需求）

客户分层矩阵（以“客户价值+忠诚度”划分）

采购决策链路图（梳理客户采购关键节点与影响因素）

3、误区与挑战：

误区：仅关注客户显性需求，忽视隐性需求挖掘；客户分层标准单一（如仅按规模划分），未结合客户价值

挑战：隐性需求难以量化捕捉，高管对客户痛点认知不一致；客户采购逻辑受多因素影响，难以全面梳理

关键讨论活动：分组研讨本企业核心客户群体、客户分层标准，深挖客户显性与隐性需求、核心痛点，梳理客户采购逻辑，明确客户需求满足差距

六、看对手

1、核心分析维度（核心竞争对手、优劣势、战略举措、竞争壁垒）

2、实操工具：

竞争对手分析矩阵（对比核心优势、短板、战略、壁垒）

SWOT分析模型（聚焦对手与本企业的优劣势对比）

竞争壁垒拆解工具（从技术、资源、品牌、渠道四个维度拆解）

3、误区与挑战：

误区：过度关注对手劣势，忽视其核心优势与潜在威胁；将竞争对手范围扩大，导致分析精力分散、重点不突出

挑战：竞争对手核心数据（如成本、战略规划）难以获取，分析不够精准；难以预判对手未来战略调整方向

关键讨论活动：集体明确本企业核心竞争对手（3-5家），逐一分析其核心优势、短板，研讨其当前战略举措，梳理本企业与对手的差距及应对思路

七、第一天复盘

1、复盘总结

回顾第一天核心知识（战略解码认知、“五看”框架）、研讨成果，梳理未解决的疑问

是否有哪些核心分歧点仍需要共识和讨论

2、布置思考题

每组结合前四看研讨成果，集体研讨本企业核心优势、核心短板

第二天

开场与成果回顾

开场导入

明确第二天核心目标——深化“五看”成果、完成战略解码、拆解目标、制定落地规划，强调实操性与共识性

成果回顾

简要回顾第一天“五看”研讨核心成果、共识点

小组分享

关键讨论活动：针对未达成共识的分歧点，由CEO引导，最终达成统一认知

看自己

1、核心分析维度（核心优势、短板不足、资源禀赋、核心能力）

2、实操工具：核心能力矩阵（评估企业在技术、管理、渠道、品牌等维度的能力等级）

资源盘点表（梳理人力、财力、物力、技术、品牌等核心资源）

SWOT分析模型（聚焦本企业优劣势、机遇威胁）

短板优先级评估工具（以“影响程度+改进难度”划分短板）

3、误区与挑战：

误区：过度放大自身优势，忽视核心短板；将资源等同于能力，混淆“拥有资源”与“运用资源的能力”

挑战：高管对企业核心优势、短板认知不一致，难以达成共识；短板改进难度评估主观，缺乏客观依据

每组简要分享晚间思考成果

关键讨论活动：集体研讨本企业核心优势（可落地、可复用的能力/资源）、核心短板，明确本企业的资源禀赋与核心竞争力

战略解码企业核心战略目标

战略解码核心流程

从“五看分析”到“战略目标”，再到“核心举措”“资源配置”“风险防控”的全流程拆解

战略目标工具选择：平衡计分卡、OKR、KPI、OGSM

关键讨论活动：公司当前采用的战略目标管理工具，有何利弊

讨论确定企业核心战略目标

关键讨论活动：集体研讨本企业年度核心战略目标（聚焦3-5个，需可衡量、可落地、贴合“五看”机遇），逐一梳理目标的合理性与可行性

战略目标拆解与核心举措确定

目标拆解

目标拆解工具：WBS工作分解结构

关键讨论活动：将年度核心战略目标拆解为各高管、各部门的分目标，明确每个分目标的负责人、完成时限；

核心举措确定

关键讨论活动：基于分目标，集体研讨每个分目标对应的核心举措，明确每个举措的实施路径、资源需求、关键节点

交叉审核：各小组分享拆解成果与核心举措，其他小组提出优化建议，确保分目标与总目标一致、举措协同性强、可落地

资源配置计划

资源优先级评估工具

关键讨论活动：先对每个核心举措进行重要性评级，再对各类资源进行稀缺性评级，两者结合确定资源分配优先级，确保核心举措获得充足资源

总结与后续行动安排

1、课程回顾

总结两天核心知识、集体研讨成果、梳理核心共识点

后续行动

明确成果落地的后续步骤，包括各高管向部门传达战略共识、细化本部门实施方案、明确时间节点等

落地保障

集体研讨战略落地的跟踪机制、复盘频率（如月度复盘、季度复盘）、确保战略落地有监督、有考核

CEO总结

明确战略落地的核心要求，强化高管责任意识，提出后续行动期望