《成为卓有成效的管理者》

中基层管理者培训项目方案

《成为卓有成效的管理者》

踏上卓有成效的管理旅程

主讲：梁培霖老师

【课程背景】

中基层管理者普遍存在的问题：

工作统筹效率低：授权管理、任务分配、规划安排、时间管理等基础管理技能需要提升；

创造绩效的能力需要提升：绩效管理、目标设置、激励推动能力，实现团队目标落地与成员积极性调动等方面是普遍存在的短板项；​

战略一致性需要改善：战略理解与执行、决策判断短板，增强管理行为与组织战略的匹配度；​

管理成熟度待加强：培育协作意识、影响力、同理心、洞察力等管理个性，提升团队凝聚力与问题洞察能力，建立复盘和知识管理的文化和能力，持续助力业务增长。

成为卓有成效管理者系列课程的培训的目标：

熟练掌握授权、任务分配、统合综效等管理技能和方法，提升工作统筹能力；

学会独立完成科学的绩效管控、目标拆解与激励方案设计，切实提升团队活力激发能力；

提升全局思维和战略思维能力，具备清晰的战略解码能力与理性决策思维，战略落地偏差缩小；​

形成以客户为中心的价值思维、共情能力与影响力，掌握打造和而不同的高绩效团队所学的理念和能力。

【时间安排】

4天（6小时/天）

【课程方案】

培训设计理念：

按需施训：以管理者使命为核心，规划系统性的赋能框架，同时结合学员能力测评结果，精准定位赋能要点；

训战结合：将理论讲解与场景化实操深度融合，确保培训效果当堂转化为管理能力；

教学相长：立足企业实际，通过研讨案例、真实课题研讨共创等方法提升学习效果，沉淀企业的管理智慧和管理方法。

培训内容设计：

第一天：管理者的觉醒之旅

环节

内容

工具/理论

时间安排

一

管理者自我觉察

管理者的使命

个人贡献者和团队贡献者区别

管理者三大使命：传承文化、发展团队、创造业绩

成为卓有成效的管理者

打造高绩效团队：高目标、高发展、高情感

卓有成效的管理者典型特质

练习：管理自检表（能力平衡轮）

卓有成效管理者的四大特质

9:00-10:00

二

目标设定与共识

认识目标管理

不要用绩效管理代替目标管理

目标与工作的因果关系

目标的来源

基于战略管理全流程理解业绩创造的过程

认识战略目标和年度经营目标（战略解码）

目标来源：把公司的方向变成自己方向

如何让目标更有力量

有力量的目标三个特征：热情与欲望、具象化、积极的自我形象

团队目标共识的流程和方法

练习：根据业务战略设定目标并设计年度目标共识会方案

德鲁克目标管理理论

战略飞轮理论

战略解码流程

10:00-12:00

三

目标分解与任务分配

目标分解的三种方法

公式法、逻辑树、金字塔原理

目标分解工具：四定表

创新思维与创新方法

练习：选取合适的方法将设定的目标进行分解

任务分配与责任矩阵

任务责任关系矩阵-RACI

基于责任设定绩效考核指标

绩效考核管理的不同方法与优缺点

练习：基于目标分解结果确定责任矩阵和绩效考核体系

绩效改进法

逻辑树

金字塔原理

RACI 矩阵

第一性原理

组合创新法

14:00-15:00

四

绩效追踪与辅导

绩效管理功在平时

绩效追踪管理的核心方法 PDCA

核心指标盯进度

多给空间勤观察

狠抓节点做辅导

复盘优化新循环

绩效辅导技巧

阶段性反馈和辅导的重要性

绩效辅导的标准流程 GROW

基于授权的差异化辅导策略（情景领导）

练习：针对不同情况的员工进行绩效辅导练习

PDCA

GROW

情境领导

15:00-16:00

五

绩效评估与绩效反馈

绩效评估

绩效评估的导向和评估维度

避免绩效评估中的认为误差

练习：针对不同员工的绩效情况进行绩效评估练习

绩效结果反馈

绩效结果反馈的作用和价值（对组织、对员工、对团队）

绩效面谈的准备

不同等级绩效的面谈技巧

绩效面谈的五要五不要

练习：针对绩优、绩普、绩差三类情况进行绩效反馈练习

/

16:0-16:50

总结

回顾培训内容

总结培训产出成果

/

16:50-17:00

第二天：打造高绩效团队

环节

内容

产出

时间安排

一

组建和而不同的团队

团队的特点

四类不同的团队：海盗、羊群、旅游团、狼群

和而不同的团队三大特征

练习：利用团队自检表进行团队评估

组建和而不同的团队

团队组建核心原则：用人所长，谨防全才陷阱

岗位画像与人才选拔方法

练习：团队建设行动计划练习

团队自检表

四维画像

STAR法识人

9:00-10:30

二

激发每个人的潜能

激励相关理论

激励有效性公式：激励力=效价 x 期望值-期望理论

激励有效性的核心影响因素-ERG

激励方式与激励效果-双因素理论

激励的目的与原则

公平原则：（自己的产出 / 自己的投入）=（他人的产出 / 他人的投入）

目标核定原则：目标难度 × 目标明确性 × 目标承诺 × 反馈 × 任务复杂性 = 绩效

激励调色板

不同类型员工的激励痛点与痒点

不同激励资源的激励作用

善用激励资源激发每个人的潜能

练习：研讨确定符合公司实际情况的激励调色板

动机理论

麦克利兰-成就需要论

自我效能论

维克托・弗鲁姆-期望理论

斯塔西・亚当斯-公平理论

赫茨伯格-双因素理论

10:30-12:00

四

授权与沟通

管理者时间管理

永远关注高回报活动

卓有成效管理者的时间矩阵

授权管理

授权的四个等级和授权决策双矩阵

授权的步骤

练习：基于分配的任务拟定授权计划单

授权沟通

情境领导（基于授权的辅导）

非职权影响力

练习：完成一次针对授权的辅导沟通

时间管理矩阵

授权决策矩阵

情绪转换器

非职权影响力理论

14:00-15:30

八

团队氛围与文化传承

影响团队氛围的五大障碍

缺乏信任、无视结果、逃避责任、惧怕责任、缺少投入

团队氛围自测

建设良好团队氛围的四种方法

交心——敞开心扉，相知互信

交利——担当精神，不让雷锋吃亏

交锋——建设性冲突，充分共识、信守承诺

交往——兄弟互助，胜则举杯相庆，败则拼死相救

三大机制助力团队氛围建设

荣誉体系：用荣誉激励激活组织活力

分享机制：用分享让团队产生化学反应

团队公约：建立团队共同的行为准则

团队协作五大障碍

15:30-16:50

总结

回顾培训内容

总结培训产出成果

/

16:50-17:00

第三天：建设以客户为中心的协作型组织

环节

内容

理论/工具

时间安排

一

跨部门协作的战略意义

协作的战略价值​ 

从“部门效率”到“组织效能”的范式转变。华为认为企业的核心竞争力来自流程化组织带来的协同效率，而非单个部门的强大。

 华为实践：深度解读“力出一孔，利出一孔”的管理哲学。

跨部门协作的根本性挑战

跨部门协作的表层原因（目标、资源、沟通）

跨部门协作障碍的底层原因（组织设计、激励机制、文化）

跨部门协作的破解之道

在文化上：构建力出一孔，利出一孔的文化导向

在组织上：构建打破部门墙的业务流程（华为铁三角）

在机制上：兼顾部门绩效和项目绩效（拧麻绳效应）

研讨：我们目前在团队协作上出现哪些问题？具体表现是什么？

华为“流程型组织”理论

系统思维（System Thinking）

部门墙症状自检清单

9:00-10:30

二

构建协同思维与目标对齐机制

锻造“以客户为中心”的协作思维

管理者要深刻理解所有部门存在的唯一理由是为客户创造价值，内部流程的终点是外部客户满意

帮助客户成功是客户选择我们的最核心的理由

案例：华为马电事件的反思

练习：绘制端到端的价值流地图，理清业务协作关系

战略解码与目标对齐：从“各自为政”到“同向发力”

从战略到执行的关键环节和底层逻辑（从SP到BP）

战略解码与责任矩阵（RACI）

学习设计协同型KPI

练习：2026年战略解码与年度战略KPI拆解

客户价值流（Value Stream）理论

华为“眼睛盯着客户，屁股对着老板”的文化内涵

订单端到端价值流地图

10:30-12:00

三

流程化协作与高效运作机制

向流程要协同

流程是“固化优秀做法的路径”，是最高效的协同语言

华为两道核心流程解读：IPD和LTC

练习：梳理核心业务场景的流程图（L1-L3）

会议与日常协同

高效会议：详解会议三段论”：

会前：必须明确的议题、目标、参会人和材料。

会中：主持人控场、计时、记录决议（而非讨论）。

会后：分钟级会议纪要，并纳入跟踪。

练习：完成一次高效会议的准备与组织

流程规划

高效会议管理原则

RACI责任分配矩阵理论

14:00-15:30

四

沟通的艺术与冲突转化

跨部门高效沟通法

非正式沟通（咖啡文化、约饭文化等）

正式沟通（工作汇报、项目会议等）

结构化沟通工具（SBI、PREP等）

建设性管理与转化冲突

冲突的认知：区分破坏性冲突和建设性冲突

冲突解决方法：四步法和利益相关者分析

练习：根据案例小组练习冲突处理的方法

沟通视窗（乔哈里窗）

SBI反馈模型与PREP表达结构

利益相关者分析矩阵

15:30-16:50

总结

回顾培训内容

总结培训产出成果

/

16:50-17:00

第四天：搭建持续进步的阶梯

环节

内容

理论/工具

时间安排

一

复盘是管理者的核心职责

企业的生存哲学-复盘是进步的阶梯​ 

过去的成功不是未来的可靠导向

企业最大的浪费是经验的浪费

复盘是为了打赢未来的战争而非追责

管理者的复盘使命

管理者的核心价值是让团队成功可以复制

传承智慧：将个人/团队经验流程化、工具化

加速成长：避免团队重复踩坑，缩短新人成长周期

驱动改进：发现流程与系统问题，推动变革

/

9:00-10:00

二

复盘方法论

复盘的核心理念与原则

导向未来：复盘是为了作战胜利，而非战后审判

追根溯源：复盘是追根，不是追责

开放心态：不要怕暴露问题，掩盖问题才是最大的问题

行动闭环：没有行动计划的复盘是纸上谈兵

AAR（事后回顾）与“五看三定”的复盘应用

AAR（After Action Review）：四个核心问题：① 我们计划做什么？② 实际发生了什么？③ 为什么会有差异？④ 下次我们怎么做？

“五看三定”在复盘中的应用：看市场/看客户/看竞争：复盘外部环境判断的准确性；看自己/看机会：复盘自身能力与资源匹配度；定控制点/定目标/定策略：复盘战略规划与执行的偏差

研讨：我们在日常工作中都需要有哪些复盘的场景？确定实战演练任务

华为AAR标准模板

五看三定战略分析法（复盘视角）

根因分析思维（5Why法）

10:00-12:00

三

复盘实战演练

第一步：情景重现——回归事实

时间回廊：回顾目标和关键举措

要点：分清观点和事实的区别

第二步：根因分析——第一性原理思考

5Why根因分析法和第一性原理

深入流程、制度和文化层面思考原因

第三步：规律提炼——经验/教训

正例萃取：成功的关键要素是什么？哪些可以标准化？

反例分析：失败的关键原因是什么？哪些可以避免？

第四步：转化应用——闭环改进

KISS模型

优化流程/checklist，提炼方法/模板，明确机制

时间回廊

5why分析法

第一性原理

KISS模型

14:00-16:00

四

经验萃取和知识管理

从复盘到知识管理

华为知识管理的实践经验

知识管理平台：文档、案例库、培训教材

如何营造良好的知识管理的氛围

将复盘融入业务运营中：项目复盘、月季年例行总结、重大事件后、站会、周报等

营造心里安全的复盘文化：管理者以身作则、自我批判文化、红蓝对抗文化、奖励与认可

以专业贡献为牵引的知识管理文化的建立

华为的红蓝军对抗机制

华为知识管理体系

16:00-16:50

总结

回顾培训内容

总结培训产出成果

/

16:50-17:00