《战略思维与战略规划》

《战略思维与战略规划》

主讲：魏建华老师

【课程背景】

现在的时代变化太快，怎么办？我们只能追求方向大致正确，通过充满活力的组织，和优秀的干部在过程中对冲掉不确定性。

——任正非

智能商业时代已经来临， 每个人都要顺势而为。 有大抱负者要敢于取势， 甚至勇于造势， 只有这样才能成为新经济时代的弄潮儿和引领者。

——曾鸣（阿里巴巴集团“军师”）.《智能商业》

我最怕的，是时代变了，而我不知道。

——福耀集团董事长 曹德旺

【课程收益】

本课程首要带给大家的是经营思维与战略思维相互融合而生的经营战略思维，经营战略思维的价值不言而喻，不仅仅是企业顶层设计的指导思想，更是承上启下，战略落地执行的重要保障。

企业高层往往热衷于战略规划，问起企业高层绝大多数认为自己公司有战略，但被问到“真的在按照战略执行吗？”的时候就沉默了。普遍原因有四个：

第一，认知障碍：基层员工几乎都不认为战略对自己的具体工作有指导作用。

第二，行动障碍：除了集中修订战略和预算的月份，90%以上的高层每个月花在战略的时间不超过1小时。

第三，绩效障碍：战略执行与考核体系、激励机制缺少关联。

第四，资源障碍：资源分配和战略目标关联性弱。

思维、解码与执行的有机统一是经营战略有效指挥企业持续发展的关键。

该课程以大量企业经营管理案例为基础，将“思维”、“方法论”与“实用工具”相结合，启发并训练学员的经营战略思维，既有理论的高度，又有落地的实操，实现了“教”与“学”的完美结合。通过本课程的学习，学员能够深入理解经营战略，并根据实际情况对战略内容进行因地制宜的补充和修正，从而为企业战略落地创造条件并提升企业的整体战略管理水平。

【课程特色】

干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。

【课程对象】

企业高管、董事长、总经理等

【课程时间】

3天（6小时/天）

【课程大纲】

第一天

经营战略思维

企业经营需要顺势而为

大变局的应对策略

经营战略思维

经典相关案例解析

十五五规划解读，如何借势

从战略规划到战略执行的全面认知

BLM模型的认知

领导力从战略规划到执行落地的核心地位

领导力的五个层级

授权不足如何发挥领导力——能力权力模型

战略当中的领导力

个人领导力

商业洞察

目标制定

战略共识

执行落地

自我提升

团队领导力

组织建设

组织协同

价值观的底线支撑基于BLM模型认知战略规划的全过程

差异分析：

两种差异

经典案例解读

市场洞察:

看宏观：宏观带来的机会和挑战是什么

看产业：产业未来的规模，成长性，产业内的价值分配，谁具备话语权

运用PESTEL模型识别外部的机会与挑战

经典相关案例解析

练习：借用PESTEL模型分析本企业/事业部宏观环境下的机会和挑战

看对手：对对标企业的研究往往决定了企业的成败

运用SPAN模型分析不同业务的市场定位和应对策略

经典相关案例解析

练习：借用SPAN模型分析本企业/事业部不同业务的市场定位和应对策略

看客户：客户的价值主张洞察、调整和定位

波特五力模型在优劣势分析上的运用

经典相关案例解析

练习：借用波特五力模型分析本企业/事业部竞争环境下的优势和不足

看自己：我们的优逆势是什么，如何匹配市场机会，应对市场挑战

通过SWOT分析将机会和优势转化为经营行为

经典相关案例解析

练习：借用SWOT模型分析本企业/事业部的四种策略

第二天

战略意图：

使命与愿景

战略目标

经营目标

战略屋——如何通过一页纸可视化呈现战略全景图

经典相关案例解析

创新焦点

业务创新

经典相关案例解析

模式创新

经典相关案例解析

经营创新

经典相关案例解析

业务设计：业务设计五要素的内在逻辑

通过商业模式画布分析业务模式

经典相关案例解析

练习：借用商业模式画布分析本企业/事业部的业务模式，提出改善创新建议

如何将组织战略目标转化成经营行为

三场重要会议

战略澄清会

战略澄清会的组织和讨论框架

战略澄清会的四大关键要点

大型企业的战略澄清要点

利润中心和成本中心的澄清要点

战略解码会

战略解码会的形式和讨论框架

战略解码会准备

战略解码会的四大关键要点

战略解码会的注意事项

战略解码会成果的组织沟通

选择最合适的战场，冲锋

个人绩效合约会

塑造承诺型绩效文化

行动举措的分解与承接绘制战略地图（一图）

绘制战略地图流程

确定价值偏差

调整价值主张

确定战略主题

提升战略资产准备度

确定战略行动方案和资源、行动计划表

战略地图的初步认知

平衡计分卡简介

平衡计分卡在战略解码当中的呈上启下作用

战略地图的运用场景

战略地图在战略解码当中的运用（以某经典相关企业案例作为引导）

确定衡量组织成功的指标

财务维度：基于经营目标和现状，差距分析，找到财务维度的驱动因子

借鉴杜邦分析体系找寻财务维度的关键成功要素

盈利能力分析

营运能力分析

偿债能力分析

成长能力分析

经典案例解析

练习：画出本组织的战略地图的财务维度

客户维度：确定客户的价值主张

客户价值主张选择

头脑风暴法

市场调研法

经典案例解析

练习：画出本组织的战略地图的客户维度

第三天

流程维度：实现客户的关键价值主张的业务流程

练习：画出本组织的战略地图的流程维度

学习与成长：人力资本、组织资本和信息资本的底层支撑作用

练习：画出本组织的战略地图的学习与成长维度

验证关键成功要素之间的因果关系

关键成功要素之间的博弈管理

优先原则

先验证再推广原则

生成组织绩效指标，明确指标库和目标体系、构建公司级指标矩阵（一卡）

从年度经营计划到每个人每一天的行动计划解码（一表）

制定目标责任书并签署

责任到位

授权到位

评估到位

分配到位

6、基于战略地图，输出必赢之仗，从必赢之仗到行动计划

四、战略的组织和机制保障

1、战略的组织保障——让听得见炮火的人指挥战斗

组织变革的指导思想

经典案例解析

战略的机制建设——从集团管控转向机制驱动

企业应对变局的三个阶段

如何构建机制，驱动上下同欲，组织协同

经典案例解析

五、总结复盘

1、知识体系回顾

2、答疑