《班组质量综合技能提升》

《班组质量综合技能提升》

主讲：张胜博士

【课程背景】

班组是创造价值的核心环节，质量是满足客户的基础条件。然而多数其企业班组长仅仅具有基础的现场管理能力，在质量能力方面具有很大的欠缺。品管圈（QCC）作为一种源自日本的全面质量管理（TQM）工具，通过小组活动形式，动员一线员工参与质量改善，旨在解决实际问题、提升效率和降低成本。QCC活动强调数据驱动、团队协作和持续改进，能够帮助企业构建一种自下而上的改善文化，从而应对市场波动和内部运营瓶颈。然而，许多企业在推行QCC时，往往因缺乏系统培训、资源支持或管理承诺，导致改善活动流于形式，无法发挥其潜在价值。问题体现在：

产品质量不稳定，导致客户投诉率居高不下，影响品牌声誉

员工缺乏质量意识和参与感，改善活动往往由管理层主导，一线员工积极性不足

数据收集和分析能力薄弱，问题诊断依赖经验而非客观数据，导致决策失误

团队协作不畅，部门间沟通壁垒高，改善项目推进缓慢

标准化流程缺失，改善成果无法固化，容易出现反复问题

激励机制不健全，员工对QCC活动缺乏动力，参与度低

客户需求理解不足，改善目标与市场脱节，无法有效提升满意度

监督和评估机制不完善，QCC活动的进展和成果难以量化跟踪

【课程收益】

掌握T/CAQ 10201与T/CAQ 10204的基本要求

掌握PDCA循环等核心工具，学会系统化推进改善活动，避免盲目行动

熟悉QCC小组的组建与运行机制，提升团队协作和问题解决能力

学会使用基础质量工具（如5W2H、三现主义），增强数据驱动的决策力

掌握QCC活动立项和程序（10步法），确保改善项目有序推进并达成目标

提升问题识别和分析技能，通过工具如帕累托图、鱼骨图快速定位根因

学会设定SMART目标，使改善活动更具可衡量性和可实现性

增强汇报和沟通能力，通过PPT或A3模板有效展示QCC成果

促进持续改进文化，将QCC融入日常运营，减少浪费并提高效率

【课程特色】

多年企业工程师从业经历、管理经历及创业经历使得老师能够从具体实施角度、宏观及可持续发展的角度去讲解课程，并做到理论与实践并重、循序渐进，善于从底层逻辑讲解。

张老师的课程脱离了模块化的通用培训或咨询逻辑，能够帮助学员快速识别、分析问题，并能结合企业当前阶段的实际资源及发展阶段制定“落地”的对策。

【课程时间】

5天 （6小时/天）

【课程对象】

质量/工艺/生产工程师、企业各部门基层、中层管理人员

【课程大纲】

第一单元：质量管理新时代与班组核心使命

质量管理演进与当代价值

质量管理的演进历程

高质量发展战略对班组管理的新要求

质量成本与企业核心竞争力关联

数字化、智能化趋势下的质量管控变革

班组在质量价值链中的关键作用

班组在企业质量管理体系中的定位

班组作为质量方针落地的最终执行单元

与质量部门、技术部门的协同接口

过程控制点与质量数据源头的角色

质量文化培育与传播的前沿阵地

持续改进活动的基础平台

卓越质量文化的基石：班组建设

质量文化内涵：价值观、行为与习惯

班组长在文化塑造中的示范作用

营造全员参与、持续改进的团队氛围

质量荣辱观与故事分享机制建立

将文化软实力转化为质量硬指标

两项团体标准发布背景与意义

标准发布的行业需求与政策驱动

T/CAQ 10201与T/CAQ 10204的逻辑关系

标准对规范与提升班组活动的核心价值

对标国际先进质量管理理念的体现

企业贯标认证带来的综合效益

质量战略落地与班组执行力提升

公司级质量目标向班组的逐层分解

班组质量KPI的设计与日常管理

确保战略落地的沟通与反馈机制

利用可视化工具跟踪目标进展

执行力评估与短板改进循环

第二单元：《质量管理小组活动准则》（T/CAQ 10201-2024）深度解读

标准结构、适用范围与术语定义

标准正文、附录与使用指南的构成

适用于各类组织质量管理小组活动的普适性

核心术语如“质量管理小组”、“课题”、“活动程序”的官方界定

理解标准结构对于正确应用的重要性

质量管理小组组建原则与注册管理

小组组建的自愿性与跨职能原则

组长选拔与成员构成的最佳实践

小组在公司级、部门级的注册登记流程

注册信息的动态管理与活动档案建立

注册管理对活动规范性和持续性的保障作用

活动程序总体框架与PDCA循环

问题解决型与创新型课题的通用程序框架

PDCA循环阶

程序各步骤之间的逻辑顺序与输入输出

强调证据（数据）为基础的活动原则

程序的灵活性运用与必要时的回溯调整

课题类型选择与问题识别导向

现场型、攻关型、管理型、服务型等课题特点

根据问题性质、目标、资源选择课题类型

自上而下与自下而上的课题来源渠道

利用矩阵图等工具进行课题优先级评估

课题名称设定的规范性与导向性要求

成果评价维度与标准化应用

评价维度的全方位覆盖：程序、方法、数据、成果、特色

定性与定量评价相结合的原则

成果有效性验证的长期性与短期性指标

有效对策的标准化（SOP）转化流程

标准化文件的培训、执行与效果跟踪

小组活动常态化推进机制构建

管理层在推进体系中的职责与支持方式

建立内部推进者（辅导员）网络与能力培养

年度活动计划制定与资源（时间、预算）保障

定期的内部发表、评审与交流机制设计

激励机制与个人/团队发展通道的关联

第三单元：《质量信得过班组建设准则》（T/CAQ 10204-2024）系统解析

“质量信得过”内涵与建设目标

“信得过”的全面定义：顾客、企业、员工三满意

建设目标与班组核心业务绩效的深度融合

从“合格班组”到“信得过班组”的跨越

创建活动与企业品牌、信誉建设的关联

明确“建设”是一个持续的过程而非一次性评选

班组建设核心要素与评价体系

四大核心要素：基础管理、改进与创新、顾客关系、成果

各要素下的具体评价条款与分值权重解析

评价方式：资料审查、现场验证、人员访谈

班组自评、部门审核、公司评审的三级评价流程

利用评价体系进行自我诊断与持续改进

基础管理强化与过程控制要点

健全班组制度：交接班、设备点检、安全操作等

人员技能矩阵管理与一专多能培养

现场5S/6S管理与目视化水平提升

关键过程参数的识别、监控与异常响应

质量记录的真实性、完整性与可追溯性

技术创新与质量改进方法集成

鼓励小革新、小发明、小创造的氛围营造

将QC工具、IE手法等系统应用于日常改进

对标学习与最佳实践引进、消化、再创新

应用数字化工具提升改进效率（如数据采集、分析）

知识管理：改进成果的沉淀、分享与应用

顾客关系管理与成果辐射推广

识别内部顾客（下工序）与外部顾客的需求

建立定期沟通机制与快速响应承诺

顾客满意度测量、分析与改进闭环

优秀班组建设成果的横向推广模式

参加行业交流与发表，树立标杆形象

建设路径规划与长效机制构建

制定三年滚动建设规划与年度实施计划

“策划-实施-检查-改进”的建设循环

与党工团建设、精益生产、安全标准化等工作的融合

建设成果的固化、标准化与纳入管理体系

长效保持与持续提升的动力机制设计

第四单元：基础工具与QC小组活动概述

质量改善基础工具

5W

5W2H

三现主义

QCC基础知识

QC小组的概念

QC小组的特点与分类

QC小组的作用

QC活动立项必须清楚的7个问题

案例：QC小组活动课题注册表

QC小组活动的程序（10步法）

课题要求

QC小组汇报的模板

PPT汇报的逻辑与模板

A3汇报的逻辑与模板

QC小组汇报的监督与激励

指标应与满足顾客需求

监督应以客户指标为依据

激励应以实绩指标为基准

持续不断的推进QC小组活动

第五单元 QCC活动的程序

P1 选择课题

课题要求

课题来源

课题构成

课题名称

小组概况

产品/背景介绍

选题理由

计划进度表

案例与常用QC工具：帕累托图

P2 现状调查

调查的基本要求：用数据书画

数据分类

遵循三现主义

案例与常用的工具：简易图表、排列图、直方图、控制图、层别法、流程图

P3 设定目标

遵循SMART原则

目标设定案例

P4 分析要因

分析维度：5M1E

常用工具：鱼骨图：关联图

案例

P5 确定要因

何谓要因？

要因确认内容

基本规则

案例与常用工具：检查表、控制图、矩阵图等

P6 制定对策

基本考虑点

关注防错

方案评估表

要因对策表

制定详细进度表

案例与常用工具：甘特图

D7 对策实施

实施阶段同样是PDCA过程

案例与常用工具：甘特图

C8 效果确认

确认内容

注意事项

案例与常用的工具：调查表、直方图、控制图

A9 巩固措施

标准化

人员培训

案例与常用工具：流程图、控制计划、作业标准等

A10 总结及推广

经验教训总结

类似产品、工艺等展开

更新风险库、标准库等

案例与常用工具：FMEA

第六单元：班组长核心能力模型与素养提升

角色认知与领导力发展路径

从技术能手到管理者的角色转变挑战

班组长作为承上启下枢纽的多重角色定位

领导力核心：愿景引导、激励人心、使众人行

不同情境下的领导风格选择与运用

个人领导力发展计划的制定

沟通协调与团队建设技巧

与上级、平级、下属沟通的策略与技巧

高效会议的主持与冲突调解能力

打造高绩效团队的发展阶段与关键任务

团队成员的优势识别与任务分配艺术

营造开放、信任、互助的团队氛围

质量策划与过程管控能力

阅读并理解工艺文件与质量标准的能力

将目标转化为具体作业计划的能力

识别关键控制点并设置检查机制

过程波动（变差）的识别与初步分析

运用防错技术防止人为失误

培训指导与人才梯队培养

识别班组员工的技能差距与培训需求

制定并实施岗位技能培训计划

有效的现场指导与教练技术

激励员工参与多技能工培养

培养骨干与接班人，打造人才梯队

情绪管理与高压情境应对

识别自身及他人的压力信号与情绪变化

压力疏导与积极心态建设的方法

在紧急情况（如质量事故）下的冷静应对流程

处理员工情绪问题与思想波动的技巧

保持工作与生活的平衡，实现可持续领导

学习创新与持续改进意识

树立终身学习的观念，保持专业敏感度

主动学习新知识、新工具、新方法

鼓励并带领团队挑战现状，进行小改小革

从失败中学习，建立“快速试错、迭代改进”的文化

将个人与团队的学习成果转化为组织资产

第七单元：问题解决型与创新型QC案例讲评（客户提供QC小组活动案例）

问题解决型案例

背景与问题剖析

案例选择的典型性与代表性介绍

选题理由的充分性与必要性分析

现状调查的数据翔实度与分层深度评价

目标设定的挑战性与合理性判断

原因分析逻辑链条的严谨性评估

要因确认与对策实施关联分析

要因确认方法的科学性与数据说服力

要因与末端因素的对应关系是否清晰

对策与要因的针对性是否一一对应

对策实施计划的可操作性与过程记录

对策实施中的团队协作与资源利用

效果验证与标准化成果展示讲评

效果检查的数据与目标、现状的对比分析

效果巩固期的数据跟踪与趋势判断

有形与无形效果的全面总结与计算

标准化文件的完整性、适用性与执行情况

成果的推广价值与对同类问题的借鉴意义

创新型课题案例

方案策划创新点

TRIZ思维

课题立意的必要性、前瞻性与挑战性

方案提出过程中创造性思维的运用（头脑风暴等）

方案分解的细致程度与可行性评估

数据对比与效益测算方法讲评

经济效益计算口径的规范性与合理性

社会效益、管理效益等无形效果的提炼

第八单元 总结与答疑