《丹纳赫商业系统DBS两天深度体验工作坊》

《丹纳赫商业系统DBS两天深度体验工作坊》

战略拆解 · 突破目标 · 改善落地 · 组织赋能

主讲：鲍臻炜老师

【课程背景】

目前几乎所有企业都正面临从“机会驱动”向“战略驱动”转型的关键阶段。如何将公司战略拆解为各部门可执行、可衡量、可改善的突破目标？如何建立一套从客户声音到流程改善、从问题解决到人才盘点的闭环管理系统？

丹纳赫商业系统（DBS）是全球公认最具实战性的持续改进与战略执行体系。本工作坊专门为企业中高管理层定制，用2天时间，聚焦丹纳赫的几大核心工具：战略部署（PD）、问题解决（PSP）、客户声音（VOC）、价值流改善（VSM）、组织人才规划（OTA），帮助管理者建立“战略改善人才”三位一体的管理语言与实战能力。

⚠️ 重要提醒（请客户特别注意）：

1. 时间浓缩：丹纳赫每一个核心工具（如PD、VSM、PSP）在企业内部通常需要2~3天专项训练。本次2天工作坊将融合5个工具进行“体验式导入”，重点在于理解逻辑、掌握框架、初步演练，而非精通。后续建议企业根据痛点选择1到2个工具做深度内化。

2. 数据准备要求：工作坊中的小组演练（如PD矩阵、VSM当前状态图、PSP根因分析）高度依赖真实业务数据（如战略目标、2026年度KPI，客户反馈、流程周期时间、交付延迟记录等）。若现场数据不足，演练将偏向方法模拟，后续企业需自行组织数据补充与落地推进。

3．工作坊物料准备：大号便利贴、白板纸、白板笔、胶带、兰丁胶等

【课程收益】

系统理解DBS体系的两大核心主逻辑：精益八步改善与商业增长引擎

掌握战略部署（PD）五步法，能够将公司战略拆解为部门突破目标与改善项目

学会问题解决（PSP）DIVE流程，避免跳跃式判断，根治业务顽疾

体验客户声音（VOC） 如何驱动流程改善与产品/服务创新

掌握价值流分析（VSM） 识别跨部门浪费，构建未来状态流程

理解组织人才盘点（OTA） 如何与战略、架构、文化、流程、人才联动

输出成果：每组完成一个业务板块的初步PD矩阵、一个PSP根因分析、一个VSM爆炸点识别与改善行动计划

【课程对象】企业一把手、核心管理团队、中高层管理者、优秀高潜人才【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一天：战略对齐与问题攻坚

模块一：DBS与商业引擎概述——两大主逻辑

丹纳赫DBS的起源、精神与4P模型（People, Process, Performance, Profit）

主逻辑1：精益八步改善（从客户声音到持续改善）

主逻辑2：商业增长引擎（客户洞察 → 增长桥 → 差距分析 → 行动计划）

DBS工具全景图：精益、增长、领导力三大维度

小组讨论：当前在战略执行与日常管理中的三大痛点模块二：战略部署（PD）实战体验——从战略到突破项目

什么是战略部署（PD）？——聚焦关键少数，实现突破性增长

PD与日常管理、KPI挂钩的逻辑

PD五步法框架精讲 + 博戈案例模拟

Step 1：WHAT？35年突破目标（如：“成为新能源汽车橡胶件国产替代第一品牌”）

Step 2：HOW FAR？年度突破目标（2026年目标）

Step 3：HOW？改进优先级（哪些改善活动支撑目标）

Step 4：HOW MUCH？BY WHEN？获胜定义（TTIs，可量化里程碑）

Step 5：WHO？责任人 & 资源分配

增长桥（Growth Bridge）规划：从战略目标到年度增长来源的量化拆解

小组实战：基于公司2026年一个真实战略方向，构建简化的PD矩阵 + 增长桥与关键突破项目

互动点评：

如何将PD输出与部门/个人KPI挂钩？日常管理如何跟踪？

如何进行目标的纵向对齐与横向拉通？

模块三：问题分析与解决（PSP）体验——根治业务顽疾

为什么丹纳赫如此重视PSP？——问题即改善机会

问题解决的常见错误：跳跃式判断、凭经验猜测、定义不清

PSP核心流程：DIVE四步法

Define 定义问题（TAGS四要素：趋势、现状、差距、标准）

Investigate 分析根本原因（5Why + 概念树，案例：杰弗逊纪念馆燕子问题）

Verify 验证对策（临时 vs 永久，对策选择矩阵）

Ensure 确保成果维持（标准化、日常管理衔接）

小组实战：每组选择一个真实业务问题（如交付延迟、客诉率上升、模具切换耗时），使用TAGS重新定义 + 5Why进行根因分析

跨组分享：老师点评根因分析质量

第二天：客户驱动 · 流程改善 · 组织赋能

模块四：客户声音（VOC）——从洞察到改善输入

什么是真正的VOC？——语言、行为、情绪三种形式

VOC三步法：规划 → 收集 → 分析应用

倾听客户声音的三个有效工具：

询问提议法

故事描述法

现场观察法

如何将VOC转化为VSM的输入？如何避免“客户说要，实际不用”？

角色扮演：模拟访谈公司内部/外部客户（如主机厂采购、质量工程师）

小组练习：针对昨天PD中的某个突破目标，设计一份VOC收集计划（访谈3个问题 + 问卷5个维度）

模块五：价值流程分析与改善（VSM）——消除跨部门浪费

价值流思维：从“管部门”到“管流程”的跃升

精益核心：识别增值、不增值、必要不增值活动

八大浪费（DOWNTIME） 在事务性流程中的体现（如审批等待、信息孤岛、过度加工）

VSM价值流程梳理与分析核心步骤：

绘制当前状态图（流程步骤、信息流、时间、库存/排队）

识别爆炸点（瓶颈、浪费、波动）

绘制未来状态图（ECRS原则：取消、合并、重排、简化）

小组实战：

每组选择一个公司核心业务流（如：客户订单 → 交付、模具开发 → 量产批准）绘制当前状态价值流图，标出至少3个爆炸点（严重浪费点）

应用ECRS提出改善设想，并应用决策矩阵进行行动计划制定与排序

大组汇报：老师点评并给出改善优先级建议

模块六：组织人才规划（OTA）——让战略有人承接

OTA在DBS中的定位：连接战略与执行的组织引擎

五维组织诊断模型：领导力、人才、文化、架构、流程

人才评估3A原则：Aspiration（抱负）、Ability（能力）、Agility（弹性）

九宫格（绩效 vs 潜力）与继任计划简介

敬业度：不仅仅是满意度，更是组织活力的晴雨表

小组练习：基于前两天的PD突破目标，讨论本部门/本流程的“关键岗位”与“人才缺口”，填写一张简单的OTA行动计划表

模块七：整合与落地——DBS如何融入年底工作计划

回顾两天学习内容整体逻辑，PD + PSP + VOC + VSM + OTA 的闭环关系图

学员考虑如何与当前现有KPI体系挂钩？（建议：PD输出 → 部门年度KPI → 个人管理行动计划）

个人心得：每名学员组输出一张“DBS工具落地初步计划”（选1~2个工具，明确自己接下来需要转化落地的实际计划）