《战略解码：战略目标分解与执行》

《战略解码：从战略目标分解到执行的全景图》

主讲：陶娟

【课程说明】

有句话叫“上接战略，下接绩效”，战略是对于业务深入理解背后的整体规划，就是战略解码的课程，而解码出来的结果，就是关键任务——就是绩效管理的内容了，也就是绩效管理全流程（关键绩效）的课程。

而绩效全体系的课程：分为一手硬，一手软两手都要抓才能有结果的全体系课程，硬是指针对事（指标拆解、评价打分等与流程有关的，对所有人都按标准去执行的内容）；软是指针对人（指如何去沟通打分、如何去辅导与改进与个体有关的内容）。

硬是两门课程：绩效管理全流程（关键绩效）、特殊行业的绩效方法（OKR工作法）；

软也有两门课程：绩效面谈与改进和提高绩效特殊场景的沟通技巧（关键沟通）

绩效管理是全方位的PDCA，从目标拆解、员工执行、监督检查、结果应用；而目标管理的课程只是目标设定这一个环节，所以通常绩效管理就是2天课程，而目标管理通常就是1天；客户可根据实际情况来选择对应的课程。

【课程背景】

在快速变化的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战和机遇，战略规划与执行能力成为决定企业成败的关键因素，因而诸多企业战略规划与执行之间普遍存在“断层“：

战略悬空：高层共识的战略无法转化为部门目标，战略执行弱，执行目标偏差较大，使得战略到执行沦为口号。

执行失焦：未来看不清，第二增长曲线不明确，增长后劲乏力，各部门目标分散，资源内耗，协同效率低下。

机会失控：环境变化下战略僵化，缺乏敏捷迭代机制，对机会识别能力弱，往往错失新兴市场或对现有市场理解错位。

人才脱节：员工不理解战略与自身工作的关系，对战略与业务的理解不清晰，上下对不齐，左右难拉通，执行力疲软。

本课程基于国内外多个先进的战略管理方法论，结合企业实战案例，帮助高层管理者构建“战略－解码－执行－迭代“的全链路闭环。解决”战略在天上飞，执行在地上爬“的顽疾；从而提升学员的战略规划、战略决策与执行能力，以应对复杂多变的市场环境。

【课程目标】

统一战略语言：厘清愿景、战略、战术的层级关系，凝聚共识，让企业在同一思想、语言体系下协同作战。避免战略理解偏差导致的执行内耗；

掌握解码工具：理解企业经营管理的分析工具，明确战略、执行、领导力之间的内在关系，从而达成企业的经营目标。

提升战略执行能力：提升学员将战略转化为实际行动的能力，通过层层拆解战略，让战略意图可落地、战略运作可执行，战略结果可衡量。

激活组织动能：构建战略敏捷迭代能力，提升组织搞风险性与市场响应速度，通过战略对齐与全员共情，实现“力出一孔“的威力，

【适合对象】

CEO、事业部负责人、战略规划部门的专业人士及所有对企业价值型　增长负有关键责任的管理者

【课程学时】

1、2天，（6小时／天，共12小时）：精华框架＋核心工具演练

2、深度版（工作坊）增加企业真实战略的详细分析与解读，并提供多维度、多工具精讲，并最终形成公司的基于业务理解的战略及一、二级部门的解码指标，并陪跑一个季度及相应的战略复盘和问题的解答。

【授课方式】（授课、工作坊，内训、公开课、线上均可）

动态适配：稳态增长，变革转型、危机应对等多场景策略

重点精炼：专注于管理者必备的战略技能，确保学员能够在短时间内掌握核心知识，提升学习效率。

互动教学：采用案例分析，小组讨论，角色扮演等多种教学手段，激发学员的学习热情，提升课堂参与度。

实战闭环：从战略设计到执行监控，全流程覆盖，杜绝纸上谈兵，确保学员能够学以致用，将理论知识转化为实际操作能力。

成果可观：研讨共创，输企业战略硬仗，学员战略领导力。

【部分课程工具】

【课后工具包】

《知识工具火花集》

《战略解码工具手册》

《战略执行健康诊断表》

《行动战略变革案例库》

【课程模型】

【培训大纲】

模块一：战略模型总览——战略与执行的双金字塔逻辑

１、提到战略，你了解什么是战略？从哪里进行规划呢？

提问：先来思考三个问题：

了解当下：后疫情时代，对企业来说意味着什么？

看清形势：如何看懂当下的所处的行业形式？

思考未来：我们未来靠什么才能生存地更好？

讨论：企业自身怎样才能真正地处于领先地位？

TIPS：企业必须从资源依赖型切换成战略成长型展。

2、那到底什么是战略？从哪下手做战略规划呢？

战略侧（Strategy）四大模块

市场洞察→战略意图→创新焦点→业务设计

执行侧（Execution）四大模块

关键任务→正式组织→人才→文化价值观

领导力与价值观的贯穿作用

案例：某企业因价值观冲突导致战略失败的深度复盘

模块二：战略侧解码——从洞察到业务设计

关于差距——为什么战略规划是从认知差距开始？

1、提问：战略为什么要从理解差距开始？

2、正确地看待两种差距：业绩与机会差距

知识：分析差距产生的原因有哪些？

讨论：分析目前企业实际存在的两种差距（差距描述、成因分析、内容输出）

（二）市场洞察——为什么是战略制定的基石？　１、为什么“五看三定”是战略制定的基石？

看行业、看客户、看竞争、看自身、看机会，定战略控制点

工具：PESTEL+SWOT整合框架

2、在市场洞察中的“看客户”中，你如何了解客户的？

工具：竞争对手画像卡

TIPS：学会以人为中心的洞察

讨论：用洞察工具从五方面对公司的市场进行洞察（形成洞察结论表）

（三）关于战略意图——如何透过洞察点燃战略动力？

１、清晰的战略意图意味着什么？

案例：三国《隆中对》中对战略的解读

愿意→战略目标→近期战役的层次伦设计

TIPS：避坑指南——避免“假大空”目标的验证标准。

2、在战略目标中，明确争先与专注？

什么目标需要争先？什么需要专注？

案例：华为始终聚焦主航道上，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

（四）创新焦点——创新对战略规划的价值是什么？１、完成市场洞察后，只有创新，才是实现战略目标的成长路径

2、从哪些维度进行创新，实现战略意图？

三层面创新：核心业务优化、新兴业务孵化、颠覆性探索

工具：创新组合矩阵（风险－收益－资源匹配度）

讨论：企业未来阶段的战略意图与业务创新点（五）业务设计——如何构建难以复制的战略控制点？

１、要实现业务的创新，达成战略目标，让企业真正地盈利？

TIPS：做好业务设计的五个方面，形成战略控制点

客户选择→价值主张→盈利模式→竞争优势→风险控制

工具：商业模式画布

２、盈利模式下如何正确地定位客户群体？

正确地设计好三种群体所对应的价值主张

TIPS：GE的业务设计拆解

之后，企业如何持续增值？

TIPS：企业面临着由规模增长转向价值增长的时代

4、做好必要的风险管理

讨论：我们的业务设计（形成现有业务、期望业务、可能挑战的结果）模块三、执行侧落地——从关键任务到组织支撑　（一）关键任务１、为什么BEM模型能破解“战略悬空“？

战略到行动的转化：从战略地图到PBC的落地路径

案例：某公司通过OGSM（目标－策略－衡量）锁定必赢之战

2、识别关键任务的具体方法

工具：战略解码卡、关键任务责任矩阵

（二）正式组织

１、如何打造出“力出一孔“的执行体系？

支持关键业务的执行，必须要有适配的组织结构

组织架构适配：流程型组织与职能型组织的选择逻辑

2、释放必要的组织资源，从而让组织架构更合理

TIPS：检查组织资源与关键任务的一致性

工具：组织资源释放的五种方法

（三）人才

１、人才是正式组织中完成关键任务的推手——做好战略人才盘点

能力缺口分析→差异化策略（培养、招募、淘汰）

工具：战略人才四宫格（绩效＊战略契合度）

２、制定人才战略的规划（四）氛围与文化１、文化氛围对战略的执行有什么作用？

价值观行为化：从口号到可测行为（如客户第一＝24小时响应制）

TIPS：文化氛围是组织的行为方式，是企业和团队的行动导向，是战略执行的保障

工具：判断氛围与文化的方法：OCAI法

2、让管理风格与氛围文化更好地匹配

模块四：领导力与价值观——战略落地的隐形引擎

为什么领导力是战略到执行的关键？

TIPS：领导力是是企业从战略到执行的引领和实现能力

战略型领导力的6要素（共启原景→挑战现状→使众人行→激励人心→迭代认知→坚守价值观。）

案例：华为在BLM导入的动员策略

如何通过价值观管理战略执行成本？

知识：价值观校准在战略调整中的作用

案例：字节文化对战略落地的支撑

工具：文化落地检核表

模块五：BLM动态迭代——持续刷新战略生命力（工作坊）

战略健康度评估

工具：战略健康度仪表盘（市场洞察刷新频率、关键任务完成率、人才适配度等）

2、战略迭代机制设计

双轨制战略：核心业务“稳态运营“＋创新业务“敏捷迭代”

工具：战略期权管理表（探索性项目的资源投入规则）

3、危机下的战略韧性。

黑天鹅事件应对框架：情景规划→资源重配→组织重启

案例：疫情期零售巨头的“线上＋社区“战略转型。

模块六：课程总结

通过本课程，企业将掌握BLM模型的精髓，让战略真正成为组织持续增长的“北极星“与”动力引擎“。