《战略落地全流程：开启高效管理新境界》

高效执行：从纸上蓝图到致胜战果的执行密码

课程目标：

理解战略落地的核心：接受战略落地的最新理念，深刻理解战略落地的目的和意义，理解目标设定的Smart原则学会将战略目标拆解为可执行的团队任务。

掌握目标设定的实战方法：引导学员学会如何根据企业战略和部门职责科学合理的设定目标，从而达成上下级对目标的统一认识，以更好地完成组织目标。

提升团队沟通与解决问题能力：能运用战略落地的专业工具技巧和通过一套科学的目标拆解的方法，科学合理的解决团队战略落地工作中遇到的诸多难题。

提升战略落地与执行的能力：学习目标，对其与协同执行的策略打破部门壁垒。

适合对象：

想提升组织目标如何分配及制定的全流程能力的各级管理者、项目经理

课程时长：

1、1天版（6小时／天）：精华框架＋核心工具演练

2、深度版（工作坊）：深度案例解析＋定制化工作坊（增加企业真实场景的落地化编写，形成结构化案例及学员现场的情境再现，并提供多场景、多工具精讲，并最终形成口袋工具书／案例集，案例集中有案例的操作步骤、工具应用、应用技巧及关键窍门）。

3、工作坊／咨询项目会形成公司的相关制度体系及一、二级部门拆解到个人的指标，并负责陪跑一个季度

授课方式：（授课、工作坊，全流程的项目咨询，线上均可）

实战导向：课程内容紧密结合实际工作场景提供实用的工具和方法，帮助管理者立即应用。

互动参与：课程设计注重互动和参与，通过情境再现（全流程录像，参访30家以上的企业，结合2K＋以上的学员采访，制作全流程视频案例）、案例分析，角色扮演等方式，确保每位参与者都能深入理解并掌握战略落地技巧。

系统全面：课程系统全面，涵盖战略落地的各个方面，从目标设定到结果评估，提供全方位的管理策略，帮助管理者实现卓越绩效。

定制教学：课程可根据公司具体需求进行定制，确保内容与公司实际情况紧密结合，最大化培训效果。

课程特色：（讲师围绕企业大量的战略落地中存在的问题，编写了教学视频案例，情境化带入，让学员身临其境，增加学员的认同度，及解决问题的能力）

课程反馈

课后资料包

　　《知识工具火花集》

《战略落地拆解工具表》

课程工具：（部分展示）

战略落地个人承诺书（PBC）（管理者用表）

员工姓名： 员工编号：

所在部门： 所在岗位：

1、业绩目标(占总考核权重的70%)：是你和你所在的团队在考评期间内将开展的关键业绩指标及达到成果的陈述。业绩目标必须明确不能模糊。

目标项

目标结果

权重

衡量标准

实际结果

自评分

主管评分

培训大纲：

模块一：为什么定了目标却总是“落不了地”？——战略落地管理的本质与全员推行的战略意义１、战略落地管理的重新定义

误区一：目标计划=填表交差（为了定而定的形式主义）

误区二：目标计划=数字拆分（把1000万分给10个人就是分解）

正解：目标计划=战略落地的导航系统×资源配置的决策依据×团队协同的契约承诺

２、全员目标推行的三大战略价值

对组织：对齐战略、聚焦资源、提升人效

对管理者：清晰目标、有据可依、解放“救火队长”

对员工：明确方向、获得反馈、加速成长

３、管理者在全员战略落地管理中的三大责任

责任一：目标制定者——与员工共创清晰、可衡量的目标

责任二：路径规划者——带领团队拆解关键任务与行动计划

责任三：过程护航者——持续追踪进度、协调资源、及时纠偏

责任四：复盘引领者——组织复盘、沉淀经验、持续优化

案例：某企业从“目标年年定、年年完不成”到“连续三年达成率超90%”的蜕变之路

４、全员目标计划推行的成功要素

高层支持：一把手工程，资源保障

中层担责：管理者是第一责任人

员工参与：不是“被考核”，而是“共成长”

案例：某企业推行全员绩效首年即见成效，人效提升20%的成功经验分享

模块二：如何定出“想要且能要”的目标？——从战略落地到个人执行的分解三步曲

１、无奈的经理（视频案例课程导入）

战略落地管理之惑

录像讨论：绩效之惑：为什么干好干坏都一样，这一切是怎么了？

我们（公司）在战略落地的过程中遇到了哪些问题？（课程结束时，回顾课程之初提出的所有困惑是否都在课程中得到了解答，强调实战应用，拿来即用的效果）

战略落地的目的

改进与提高，激发员工潜能达成组织结果

２、从公司战略到部门目标再到个人计划，自上到下层层分解的三步曲

（一）上对下——战略指标沟通

指标来源

提问：如何从公司战略目标拆解到个人指标？

工具：战略地图（客户、财务、内部流程、学习成长）

工具：战略落地U型图

上级在给下属拆解目标时，如何保证每个人的公平合理性？

工具：结合意愿法

（二）下对上——个人承诺指标

承诺的重要性

提问：为什么一定要让员工去承诺完成指标？

承诺是动力，是言行一致的提前

指标共识的技巧

研讨：组织目标分解到个人时，如何激励员工接受更具有挑战性的高目标？

策略：指标拆解时的漏斗分析

研讨：如果组织传达了强制指标，而员工觉得根本不可能完成，也是一个不现实的指标，如何达成指标的共识？

工具：放大镜法

指标类型的科学配比

定量目标（岗位指标70%）：如何明确抓业务的内容？

KPI（关键绩效指标）：结果导向，衡量“做得怎么样”

定性目标（人员管理20%）：如何重视管理类的内容？

GS（工作目标设定）：过程导向，衡量“做得对不对”

过程目标（个人发展10%）：如何注重带队伍的过程？

能力/价值观指标：行为导向，衡量“做得稳不稳”

工具：PBC的表单应用

权重设计的原则与方法

二八原则：20%的关键指标决定80%的绩效结果

单指标权重上限：一般不超过40%，避免“一票否决”过重

单指标权重下限：一般不低5%，避免“可有可无”

（三）上同下——书面确认签字

书面确认(白纸黑字)的必要性

案例：为什么财务人员可以一言可鼎？

SMART原则的深度应用

S（Specific）：具体——用清晰的语言描述要达成的结果

M（Measurable）：可衡量——用数据定义成功的标准

A（Attainable）：可达成——目标具有挑战性但非空中楼阁

R（Relevant）：相关性——与公司/部门方向保持一致

T（Time-bound）：有时限——明确完成的时间节点

案例：酒店退房时的查房的过程

练习：将一个模糊指标（如“提升团队执行力”）转化为SMART+目标

实际岗位工作中涉及的过程指标进行SMART化

模块三：课程总结

1、战略落地的含义

2、目标共识四步法

第一步：解读大图——让员工理解公司/部门目标

第二步：引导思考——“你觉得你能为此贡献什么？”

第三步：对齐校准——双方讨论，达成共识

第四步：书面确认——形成书面记录，双方签字

3、战略落地课程参考资料

实战演练与案例工作坊（可选）

企业真实案例诊断（可课前定制，此处是示例）

场景1：销售团队绩效目标与市场脱节

场景2：技术部门绩效评估主观性强

场景3：跨部门绩效结果横向公平性争议

案例研讨：（指标沟通制定全流程模拟）

分组演练：模拟真实业务场景，制定目标与行动计划

形成一、二级部门的绩效指标

形成相应“白纸黑字”的PBC表单

成果展示与点评

各小组展示目标拆解与行动计划，讲师点评与优化建议

输出个人行动计划

每位学员制定并输出《PBC管理者团队指标用表》（关键行动、资源需求、时间节点、衡量标准）＋《30天管理提升行动计划》

线上跟进结果

对团队成员进行线下陪跑，并进行必要的复盘

通过本课程，管理者将获得战略落地与高效执行的核心能力，成为组织战略落地的关键推动者！