《计划管理与过程管控：开启高效执行新境界》

计划管理与过程追踪：开启高效执行新境界

主讲：陶娟

课程背景：

在企业管理中，计划管理被认为是驱动战略落地的核心引擎，然而，超过70%的企业计划管理陷入“年初定目标、年底算总账”的形式主义陷阱。计划制定了，但执行走样、过程缺失；计划下发了，但进度失控；当前企业普遍面临五大计划管理困境：

【计划缺失——有目标、没路径】：只有“做什么”（目标），没有“怎么做”（计划），员工在黑暗中摸索；目标分解停留在“数字拆分”，缺乏关键任务、关键路径、资源配置的系统规划；管理者习惯于“要结果”，却吝于“给方法”，导致员工有心无力、效率低下。

【过程失控——定完就忘、考完再说】：目标下达后便“石沉大海”，管理者只在季度末“突击检查”；缺乏日常的进度追踪和过程辅导，问题积累到考核时才暴露，为时已晚；计划调整机制缺失，市场变化了、资源变化了，计划却一成不变，目标沦为“空中楼阁”。

【协同失灵——各唱各调、左右互搏】：部门之间目标割裂、各自为战，A部门的目标与B部门的计划相互冲突；跨部门协作任务缺乏统一的责任人，导致“三个和尚没水吃”；资源争抢严重，内耗大于产出，整体目标被局部利益牺牲。

【复盘缺失——年年踩坑、年年重来】：目标达成或不达成，都不清楚“为什么”；成功的经验无法复制，失败的教训年年重演；缺乏系统的复盘机制，团队在低水平重复中空转。

本课程将计划管理从“填表交差”重塑为“落地系统”，帮助企业系统掌握从“计划拆解-过程追踪-节点跟进-资源统筹”的全流程方法与工具，真正实现“想得到、说得清、做得到、拿得回”的闭环管理。

课程目标：

１、认知对齐：深刻理解目标计划管理的本质是“战略落地系统”，而非“HR布置的任务”。

２、计划拆解：熟练运用SMART、OGSMA等工具，将目标拆解为清晰的行动路径。

3、过程管控：掌握进度追踪、及时纠偏、资源协调的核心技术，确保执行不走样。

4、资源统筹：学会跨部门目标对齐与资源协同的方法，形成组织合力。

5、复盘迭代：掌握复盘方法论，将经验转化为能力，让目标计划管理“一年比一年好”。

课程交付价值

１、建立1套“计划管理”全流程框架：统一团队目标语言，提升管理专业性。

２、掌握核心计划工具（目标解码画布、KPI/OKR制定、OGSMA任务拆解表、过程追踪看板），让每一次目标计划循环都有“利器”在手。

３、破解计划困境（目标虚设、计划缺失、过程失控、资源统筹、复盘缺失），显著提升目标达成率。

４、输出1份《部门年度/季度目标计划书》：含目标分解表、关键任务清单、资源配置计划、过程追踪机制，课后即可实战。

适合对象：

基层管理者、高潜员工（需执行计划拆解与过程追踪）

课程时长：

1、1天版（6小时／天）：精华框架＋核心工具演练

授课方式：

１、实战导向：课程内容紧密结合实际工作场景提供实用的工具和方法，帮助管理者立即应用。

２、互动参与：课程设计注重互动和参与，通过情境再现（全流程录像，参访30家以上的企业，结合2K＋以上的学员采访，制作全流程视频案例）、案例分析，角色扮演等方式，确保每位参与者都能深入理解并掌握目标管理技巧。

３、系统全面：课程系统全面，涵盖目标管理的各个方面，从目标设定到结果评估，提供全方位的管理策略，帮助管理者实现卓越绩效。

４、定制教学：课程可根据公司具体需求进行定制，确保内容与公司实际情况紧密结合，最大化培训效果。

课程特色：（讲师围绕企业大量的目标管理中存在的问题，编写了教学视频案例，情境化带入，让学员身临其境，增加学员的认同度，及解决问题的能力）

１、全流程贯穿：从绩效制度设计到复盘迭代，完整覆盖绩效管理的每一个关键节点。

２、真实案例驱动：以企业真实业务场景为案例，贯穿两天课程，边学边练、即学即用。

３、工具即学即用：所有工具均提供可直接使用的模板，课后即可投入实战。

４、问题现场解决：学员可携带本部门实际绩效难题，现场研讨、现场产出解决方案。

课程反馈

课后资料包

１、工具清单

《知识工具火花集》

《目标拆解工具表》

２、延伸资源：

书单：《OKR工作法》、《目标与关键成果法》、《复盘》、《高效能人士的执行4原则》

“目标陪跑”后续服务（可选）：课后3个月内，可提供线上答疑、目标计划评审、关键会议辅导等跟踪支持

课程工具：（部分展示）

个人计划承诺书（PBC）

员工姓名： 员工编号：

所在部门： 所在岗位：

1、业绩目标(占总考核权重的70%)：是你和你所在的团队在考评期间内将开展的关键业绩指标及达到成果的陈述。业绩目标必须明确不能模糊。

目标项

目标结果

权重

衡量标准

实际结果

自评分

主管评分

培训大纲：

模块一：为什么定了目标却总是“落不了地”？——计划管理的本质与全员推行的战略意义 １、计划管理的重新定义

误区一：目标计划=填表交差（为了定而定的形式主义）

误区二：目标计划=数字拆分（把1000万分给10个人就是分解）

正解：目标计划=战略落地的导航系统×资源配置的决策依据×团队协同的契约承诺

２、全员计划推行的三大战略价值

对组织：对齐战略、聚焦资源、提升人效

对管理者：清晰目标、有据可依、解放“救火队长”

对员工：明确方向、获得反馈、加速成长

模块二：如何定出“想要且能要”的目标计划？——计划管理与过程管控的分解三步曲

１、无奈的“他”（视频案例课程导入）

计划管理之惑

录像讨论：计划之惑：为什么干好干坏都一样，这一切是怎么了？

你在计划管理与资源统筹的过程中遇到了哪些问题？（课程结束时，回顾课程之初提出的所有困惑是否都在课程中得到了解答，强调实战应用，拿来即用的效果）

计划管理的目的

改进与提高，激发员工潜能达成组织结果

２、从公司目标到个人计划，过程管控与资源统筹的三步曲

（一）上对下——计划沟通与过程管控

计划来源

提问：如何从公司目标拆解到个人计划？

工具：战略地图（客户、财务、内部流程、学习成长）

工具：计划管理U型图

执行计划过程中，如何保证每个人的计划合理性？

工具：结合意愿法

（二）下对上——追踪节点与资源统筹

承诺的重要性

提问：为什么一定要让员工去承诺完成计划？

承诺是动力，是言行一致的提前

计划中的节点追踪的技巧

研讨：组织计划到个人时，如何承担更具有挑战性的高目标？

策略：指标拆解时的资源统筹(与上级的协同能力)

研讨：当员工觉得完不成组织计划时，甚至认为组织的计划根本不可能完成，也是一个不现实的过程，如何达成计划的结果？

工具：放大镜法(做好节点跟进，里程碑迭进)

计划类型的科学配比，让过程更落地

定量目标（岗位指标70%）：如何明确抓业务的内容？

KPI（关键绩效指标）：结果导向，衡量“做得怎么样”

定性目标（人员管理20%）：如何重视管理类的内容？

GS（工作目标设定）：过程导向，衡量“做得对不对”

过程目标（个人发展10%）：如何注重带队伍的过程？

能力/价值观指标：行为导向，衡量“做得稳不稳”

工具：PBC的表单应用

权重设计的原则与方法

二八原则：20%的关键指标决定80%的绩效结果

单指标权重上限：一般不超过40%，避免“一票否决”过重

单指标权重下限：一般不低5%，避免“可有可无”

（三）上同下——书面确认签字，明确过程管控与节点结果

书面确认(白纸黑字)的必要性

案例：为什么财务人员可以一言可鼎？

SMART原则的深度应用

S（Specific）：具体——用清晰的语言描述要达成的结果

M（Measurable）：可衡量——用数据定义成功的标准

A（Attainable）：可达成——目标具有挑战性但非空中楼阁

R（Relevant）：相关性——与公司/部门方向保持一致

T（Time-bound）：有时限——明确完成的时间节点

案例：酒店退房时的查房的过程

练习：将一个模糊指标（如“提升团队执行力”）转化为SMART+目标

实际岗位工作中涉及的过程指标进行SMART化

模块三：课程总结

1、计划管理的含义

2、计划共识四步法

第一步：解读大图(计划管理)——理解公司/部门目标

第二步：引导思考(资源统筹)——“你觉得你能为此贡献什么？”

第三步：过程校准(过程管控)——双方讨论，达成共识

第四步：书面确认(节点追踪)——形成书面记录，双方签字

3、计划管理课程参考资料

通过本课程，企业将系统掌握计划管理的全流程实操方法，从“被动定目标、盲目做计划”成长为“计划制胜、高效协同”的组织，确保团队“想得到、说得清、做得到、拿得回”，实现组织结果的稳稳落地。