《康师傅绩效管理实战课：用对方法，让绩效不再难》(2天版本)

绩效管理实战课：用对方法，让绩效不再难

——绩效管理流程体系运用实战破局

主讲：陶娟

课程背景：

在企业管理中，绩效管理被认为是驱动战略落地的核心引擎，然而，康师傅在即将进入的生产旺季阶段却始终无法达成公司的既定目标，目标制定了，但执行走样；计划下发了，但进度失控；考核结束了，但结果未达。当前康师傅企业在绩效管理上可能面临如下困境：

【目标成了“墙上口号”】：目标制定“上下一般粗”，部门目标照搬公司目标，个人目标照搬部门目标，层层复制、层层虚化；目标缺乏共识，员工认为“那是公司定的目标，不是我的目标”，承诺感缺失。

【计划缺失——有目标、没路径】：目标分解停留在“数字拆分”，缺乏关键任务、关键路径、资源配置的系统规划；管理者习惯于“要结果”，却吝于“给方法”，导致员工有心无力、效率低下。

【过程失控——定完就忘、考完再说】：缺乏日常的进度追踪和过程辅导，问题积累到考核时才暴露，为时已晚；计划调整机制缺失，市场变化了、资源变化了，计划却一成不变，目标沦为“空中楼阁”。

【协同失灵——各唱各调、左右互搏】：部门之间目标割裂、各自为战，A部门的目标与B部门的计划相互冲突；资源争抢严重，内耗大于产出，整体目标被局部利益牺牲。

【复盘缺失——年年踩坑、年年重来】：目标达成或不达成，都不清楚“为什么”；成功的经验无法复制，失败的教训年年重演；

本课程将目标计划管理从“填表交差”重塑为“战略落地系统”，帮助管理者系统掌握从“指标制定-计划拆解-过程追踪-协同对齐-复盘迭代”的全流程方法与工具，真正实现“想得到、说得清、做得到、拿得回”的闭环管理。

课程目标：

１、认知重塑：深刻理解绩效管理的本质是“赋能”而非“管控”，明确管理者在绩效管理中的核心责任。

２、目标解码：掌握将战略目标转化为可执行、可衡量、可追踪的KPI/OKR的方法。

３、过程精通：熟练运用绩效沟通、辅导反馈、数据追踪等过程管理技术。

４、评估公正：掌握客观评估、强制分布的评价标准和方法，确保评估结果的公正性和有效性。

５、应用闭环：学会将绩效结果与激励、发展、晋升联动，形成管理闭环。

课程交付价值

１、建立1套“绩效管理”全流程框架：统一团队绩效语言，提升管理专业性。

２、掌握核心绩效工具（KPI/OKR制定、绩效改进记录表、STAR反馈、绩效结果应用），让每一次绩效循环都有“利器”在手。

３、破解绩效困境（目标模糊、过程缺失、评估不公、应用脱节），显著提升团队绩效管理水平。

４、输出1份《团队绩效指标优化方案》：针对团队现状，制定绩效管理流程优化计划。

课程时长：

1、2天版（6小时／天，共１２小时）：精华框架＋核心工具演练

适合对象：

康师傅主要一线(前线)各部门科主管

授课方式：（授课、工作坊，全流程的项目咨询，线上均可）

１、实战导向：课程内容紧密结合实际工作场景提供实用的工具和方法，帮助管理者立即应用。

２、互动参与：课程设计注重互动和参与，通过情境再现（全流程录像，参访30家以上的企业，结合2K＋以上的学员采访，制作全流程视频案例）、案例分析，角色扮演等方式，确保每位参与者都能深入理解并掌握绩效管理技巧。

３、系统全面：课程系统全面，涵盖绩效管理的各个方面，从目标设定到结果评估，提供全方位的管理策略，帮助管理者实现卓越绩效。

４、定制教学：课程可根据公司具体需求进行定制，确保内容与公司实际情况紧密结合，最大化培训效果。

课程特色：（讲师围绕企业大量的绩效管理中存在的问题，编写了教学视频案例，情境化带入，让学员身临其境，沉浸式教学，增加学员的认同度及可视化过程）

１、全流程贯穿：从绩效制度设计到复盘迭代，完整覆盖绩效管理的每一个关键节点。

２、真实案例驱动：以企业真实业务场景为案例，贯穿两天课程，边学边练、即学即用。

３、工具即学即用：所有工具均提供可直接使用的模板，课后即可投入实战。

４、问题现场解决：学员可携带本部门实际绩效难题，现场研讨、现场产出解决方案。

课程反馈

课程工具：（部分展示）

个人绩效承诺书（PBC）（管理者用表）

员工姓名： 员工编号：

所在部门： 所在岗位：

1、业绩指标(占总考核权重的70%)：是你和你所在的团队在考评期间内将开展的关键业绩指标及达到成果的陈述。业绩目标必须明确不能模糊。

指标项

指标结果

权重

衡量标准

实际结果

自评分

主管评分

课后工具包：

　　１、工具清单

《知识工具火花集》

《绩效管理实战工具包》（含指标模板、制度体系》

２、延伸资源：

书单：《绩效使能》、《OKR工作法》、《关键对话》、《高绩效教练》、《复盘》

“绩效陪跑”后续服务（可选）：课后3个月内，可提供线上答疑、制度评审、关键会议辅导等跟踪支持。

课程模型

培训大纲：

模块一：为什么绩效管理不是“填表打分”？——绩效管理的本质与全员推行的战略意义１、绩效管理的重新定义

误区澄清：绩效管理≠绩效考核、≠HR的事、≠扣工资的工具

正解：绩效管理=战略落地的抓手×员工赋能的工具×组织进化的引擎

２、全员绩效推行的三大战略价值

对组织：对齐战略、聚焦资源、提升人效

对管理者：清晰目标、有据可依、解放“救火队长”

对员工：明确方向、获得反馈、加速成长

３、管理者在全员绩效中的四大责任

目标制定者：与员工共同制定清晰、可衡量的目标

过程辅导者：在日常工作中持续跟进、及时反馈

公正评估者：基于事实和数据，客观评定绩效结果

发展赋能者：基于评估结果，帮助员工规划成长路径

４、全员绩效推行的成功要素

高层支持：一把手工程，资源保障

中层担责：管理者是第一责任人

员工参与：不是“被考核”，而是“共成长”

制度配套：流程清晰、工具到位、培训跟进

案例：某企业推行全员绩效首年即见成效，人效提升20%的成功经验分享

模块二：如何制定让员工“服”的指标？——康师傅公司从战略解码到目标落地的实施三步法

１、无奈的经理（视频案例课程导入）

绩效管理之惑

录像讨论：绩效之惑：为什么干好干坏都一样，这一切是怎么了？

我们（公司）在绩效管理的过程中遇到了哪些问题？（课程结束时，回顾课程之初提出的所有困惑是否都在课程中得到了解答，强调实战应用，拿来即用的效果）

绩效管理的目的

改进与提高，激发员工潜能达成组织结果

２、从公司战略到个人目标，自上到下的层层分解指标的三步曲

（一）上对下——绩效指标沟通

指标来源

提问：如何从公司战略目标拆解到个人指标？

工具：战略地图（客户、财务、内部流程、学习成长）

工具：绩效管理U型图

上级在给下属拆解目标时，如何保证每个人的公平合理性？

工具：结合意愿法

（二）下对上——个人承诺指标

承诺的重要性

提问：为什么一定要让员工去承诺完成指标？

承诺是动力，是言行一致的提前

指标共识的技巧

研讨：组织目标分解到个人时，如何激励员工接受更具有挑战性的高目标？

策略：指标拆解时的漏斗分析

研讨：如果组织传达了强制指标，而员工觉得根本不可能完成，也是一个不现实的指标，如何达成指标的共识？

工具：放大镜法

指标类型的科学配比

定量目标（岗位指标70%）：如何明确抓业务的内容？

KPI（关键绩效指标）：结果导向，衡量“做得怎么样”

定性目标（人员管理20%）：如何重视管理类的内容？

GS（工作目标设定）：过程导向，衡量“做得对不对”

过程目标（个人发展10%）：如何注重带队伍的过程？

能力/价值观指标：行为导向，衡量“做得稳不稳”

工具：PBC的表单应用

（三）上同下——书面确认签字

书面确认(白纸黑字)的必要性

案例：为什么财务人员可以一言可鼎？

SMART原则的深度应用

S（Specific）：具体——用清晰的语言描述要达成的结果

M（Measurable）：可衡量——用数据定义成功的标准

A（Attainable）：可达成——目标具有挑战性但非空中楼阁

R（Relevant）：相关性——与公司/部门方向保持一致

T（Time-bound）：有时限——明确完成的时间节点

案例：酒店退房时的查房的过程

练习：将一个模糊指标（如“提升团队执行力”）转化为SMART+目标

实际岗位工作中涉及的过程指标进行SMART化

模块三：如何让绩效结果“人人服气”？——绩效结果复盘与绩效反馈评价

１、员工个体评价——科学评估有讲究

异议处理技巧

录像讨论：当员工不认同结果时怎么办？

工具：STAR的事实陈述法

绩效校准会的组织与主持

校准会的价值：统一标准、消除偏差、确保公平

校准会的参与人员：管理者+HRBP+隔级领导

讨论：当员工对绩效考评期的结果不满意时，如何处理员工的投诉？

工具：隔级反馈的三技巧

明确HR和各级管理者在绩效中的职责与分工

２、团队整体评价——强制分布有学问

强制分布法的应用技巧

强制分布的价值：避免“大锅饭”，区分优劣、体现公平、公正

用比例决定分布等级

常见比例模型：271（20%优秀、70%良好、10%待改进）

强制分布的执行要点

比例是指导而非绝对，可根据实际情况微调

避免“轮流坐庄”，保持严肃性

案例研讨：部门承担公司最有难度的工作，强度非常大，从事简单工作的员工绩效结果却很高，绩效评价如何体现团队公平性？

低绩效者必须有明确的改进计划

绩效数据的收集与记录

为什么要记录：用事实说话，避免“凭印象打分”

记录什么：关键成果、关键行为、关键事件（正反案例）

怎么记录：即时记录、结构化记录、避免“近因效应”

3、特殊情况评价——两难情境的处理

面对小部门(人数少)的部门

对于小部门（就个位数），比如财务、行政之类的部门，如何评价？

工具：小数位的“四舍五入”

面对部门内所有员工都完成了指标

研讨：面对都完成任务的部门，每个员工都有努力，可公司还要进行强制分布，如何强制？

工具：强制分布的比例运用法

案例：分享同行业的经典案例

模块四：如何让绩效结果“物尽其用”？——绩效结果应用与激励发展

１、绩效结果运用的四个维度

维度一：薪酬激励——奖金分配、调薪依据

绩效系数法：根据绩效等级确定奖金系数

维度二：任职资格——晋升、轮岗、淘汰

绩效与职业发展的联动机制

维度三：培训提升——能力短板识别、培训计划制定

沟通技巧：向员工解释各项能力差异，避免“不公平感”

维度四：绩效改进——低绩效者改进计划（PIP）

强制分布法的应用与局限：区分优劣，但要避免“轮流坐庄”

2、基于绩效的个人发展计划（IDP）

发展目标：未来6-12个月希望达成的能力或岗位目标

发展路径：通过哪些方式实现（项目锻炼、在岗学习、培训、导师）

具体行动：做什么、何时做、需要什么资源

衡量标准：如何判断是否达成

3、低绩效员工的改进计划（PIP）：

PIP的适用场景：连续低绩效且辅导无效时

PIP的核心要素：明确目标、具体行动、时间节点、衡量标准、后果说明

PIP过程中的管理者责任：持续辅导、记录跟进、定期反馈

工具：《IDP个人发展计划模板》、《PIP绩效改进计划模板》

4、课程回顾

你还记得你有什么问题没有解决吗？

回顾课程开篇时你写下的所有问题，课程中是否全部解决？（作为管理者、作为执行者），真正地做到学以致用。

模块五：课程总结

1.绩效管理的含义

2. 绩效管理在公司的推动方式及各管理条线配合的关键技巧

3. 绩效管理课程参考资料

通过本课程，管理者将系统掌握全员绩效管理的全流程实操方法，从“被动应付者”成长为“绩效驱动者”，确保企业绩效体系从“纸面制度”真正落地为“管理实效”，实现组织与员工的共同成长。

实战演练与案例工作坊（可选）

企业真实案例贯穿：

以一个真实企业（或学员企业）为背景，模拟全员绩效推行的全过程：

诊断现状问题，设计绩效制度框架

分解公司战略目标至部门及个人

模拟绩效过程辅导与数据记录

模拟绩效评估、校准会、面谈与结果应用

分组实战：

每组扮演一个业务部门（销售部、技术部、市场部等），全程参与演练。

每个模块结束后，各组产出相应成果（如部门目标分解表等）。

成果路演与互评：

课程最后，每部门进行１小时《本部门绩效推行指标季度落地手册》路演。

其他组扮演“评审团”，运用课程所学进行提问与点评。

讲师进行专业复盘与总结，评选“最佳绩效推行方案”。

线上跟进结果：

对团队成员进行线下陪跑，并进行必要的复盘

签署承诺：

全体学员签署《全员绩效践行承诺书》，承诺将所学工具应用于实际工作。

通过本课程，管理者将掌握绩效管理的科学逻辑与实战技能，让绩效体系真正成为驱动组织增长的“战略引擎“。