《行动学习工作坊：从问题解决到组织赋能的实战策略》

行动学习工作坊：从问题解决到组织赋能的实战策略

真问题熔炉：从业务痛点到增长方案的加速器

主讲：陶娟课程背景：

在VUCA时代，企业面临的复杂问题越来越多，传统的“专家讲授+被动听讲”的培训模式已无法真正解决实际业务难题。研究表明，人的能力提升70%来自于真实问题解决，20%来自人际互动，授课仅占10% 。如果能让学员在真实问题情境中学习，将获得最佳的转化效果。行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，是一种通过解决真实问题来实现个人与组织发展的学习方法 。当前企业在问题解决与人才培养方面普遍面临几大困境：

【培训与业务脱节——为什么培训总是“课上激动、课后不动”？】：70%的企业培训与业务需求“两张皮”，学员学完回到岗位依然用老办法；培训停留在知识传授层面，无法直接解决工作中的真实问题。

【问题反复发生——为什么总是在“救火”？】：同类问题反复出现，每次都是“头痛医头、脚痛医脚”，治标不治本；缺乏系统的问题分析与解决机制，团队陷入低水平重复。

【团队智慧难以凝聚——为什么“三个和尚没水吃”？】：跨部门协作时，各自为战、信息孤岛，无法形成集体智慧；会议效率低下，讨论变成“各说各话”，难以达成共识和行动。

【解决方案落地难——为什么好方案推不动？】：方案停留在PPT层面，缺乏可执行的行动计划；没有跟进机制，方案执行一半就搁置，问题依然存在。

本课程采用行动学习工作坊模式，以学员真实业务问题为课题，在资深促动师的引导下，运用结构化的问题解决流程和团队共创工具，带领学员经历“界定问题-分析根因-创想方案-制定计划-高管汇报”的全过程，在解决实际问题的同时，掌握一套可复制的群策群力方法论

课程目标：

1、高效产出，达成组织期望：拒绝单一过程引导，补齐思维方法和管理工具的短板，利用相应的理论达成组织期望目标。

2、课题突破，促进能力提升：借助关键提问进行适度的内容辅导，既能助力项目课题的突破，又能改善学员解题思维的连贯性问题，兼顾“业务发展和能力提升”。

3、强力管控项目成果：从策划实施到收尾，各个项目关键节点进行强管控，降低项目失败风险与概率，确保行动学习的成果。

4、解决真问题：针对企业真实业务难题，产出切实可行的解决方案和行动计划。

5、掌握方法论：系统掌握行动学习“五步法”及核心工具，成为团队的问题解决专家。

6、激活团队智慧：学会用结构化研讨凝聚集体智慧，提升团队协作与共创能力。

7、推动落地执行：产出可执行的行动方案，并通过高管汇报获得支持与资源。

8、培养促动思维：理解促动师的角色，能够在未来工作中引导团队解决复杂问题。

课程交付价值

1、产出1套《真实课题解决方案》：针对企业选定的业务难题，形成完整解决方案与行动计划。

2、掌握6类核心行动学习工具（问题界定画布、鱼骨图/5Why、团队共创法、世界咖啡、城镇会议汇报模板、行动计划表），让每一次问题解决都有“利器”在手。

3、建立1套可复制的群策群力流程：学员课后可独立引导团队解决其他业务问题。

4、获得高管直接反馈：通过城镇会议环节，与高层管理者面对面汇报，获得认可与资源。

适合对象：

中高层管理者、团队负责人（需解决跨部门复杂问题）、项目经理、业务骨干（需推动项目攻坚）、需要提升问题解决能力的各级员工、需要从单纯传授知识到解决真实问题转变的讲师／内训师

课程时长：

1、2－６天版（6小时／天）：精华框架＋完整行动学习问题解决闭环

2、深度版（工作坊）：以3-4个月项目为主的工作坊

授课方式：（授课、工作坊，内训、公开课、线上均可）

1、项目中国本土化：“学员打酱油，专家玩太极，课题难推进，产出不明显，领导给差评“，这5个行动学习的五大怕之任何一”怕“一旦发生，无论是组织方还是学员，都会很扎心，所以，结合项目经验提出新的概念，并在诸多组织实践落地，受到了众多企业高度的认可。

2、讲师角色多样化：在行动学习中围绕着团队，行动学习专家将在内容、引导和思维三方面发挥作用。

3、真实问题驱动：以企业当前业务痛点作为课程主线，课程内容紧密结合实际工作场景提供实用的工具和方法，帮助学员标准化地解决问题。

4、视觉化协作：使用思维导图、视觉画布等工具提升团队共创效率，并将学习成果与业务指标强关联，让成果可量化。

5、AI辅助决策：与时俱进，利用大数据分析工具定位问题，根因生成策略建议。

课程工具：（部分展示）

课后工具包：

1、工具清单

《知识工具火花集》

《团队共创工具包》

2、延伸资源

书单《行动学习实务》、《Ｕ型理论》、《行动学习法》、《团队共创》、《世界咖啡》、《引导：群策群力的实践》

“行动学习陪跑”后续服务（可选）：课后3个月内，可提供线上答疑、复盘会议辅导等跟踪支持

课程模型

培训大纲：

模块一：为什么行动学习能同时解决“事”与“人”的问题？——行动学习的起源与底层逻辑

１、行动学习的起源与发展

起源：英国管理学家雷格·瑞文斯（Reg•Revans）在20世纪40年代提出

发展历程：从欧洲到全球，GE、华润、中粮等世界500强企业的实践应用

案例：GE克劳顿管理学院将行动学习作为领导力发展的核心模式

２、行动学习的认知与本质

行动学习：一个小组在解决真实问题的过程中，同步实现个人学习与组织发展的结构化方法

定义：AL=P+Q+R+I（行动学习 = 结构化知识 + 质疑 + 反思 + 执行，有洞见的提问）

本质：通过两条线来达成企业的目标

解决问题线（理性）业务发展VS心智改善线（感性）能力提升

行动学习与传统培训的本质差异

传统培训：知识传授为主，学完再等应用

行动学习：在行动中学习，边做边学

３、行动学习的价值

组织问题越来越复杂，需要有系统思考的能力来解决问题

价值一：解决真实的业务难题——直接产出可落地的解决方案

价值二：发展个人与团队能力——在实战中提升思考力、行动力、领导力。

价值三：推动组织学习与变革——沉淀经验、优化流程、激活组织。

案例讨论：你是国王，如何让国家更富强？

４、行动学习的六要素

问题、小组、质疑、行动、学习、教练

５、行动学习三大线

工具：三大线的模型（逻辑、汇报、解决线）

模块二：一个好的行动学习项目必须具备什么？——行动学习的六大核心要素与关键角色

１、行动学习六要素

要素一：问题——一个真实的、复杂的、紧迫的业务难题。

要素二：小组——4-8人组成的多元化团队，背景互补。

要素三：引导师——负责流程设计、研讨引导、团队赋能。

要素四：质疑与反思——行动学习的灵魂，推动深度思考。

要素五：行动——方案必须付诸实践，而非停留在纸面。

要素六：学习——个人与团队在过程中同步成长。

２、行动学习的六类关键角色

发起人（Sponsor）：提供资源支持，关注项目成果。

课题提出者（Problem Presenter）：提供真实问题，参与研讨。

小组成员（Team Member）：共同解决问题，互相学习。

引导师（Facilitator）：把控流程，激发思考，保障研讨质量。

项目经理（Project Manager）：负责项目运营协调。

专家顾问（SME）：提供专业知识和经验输入。

３、行动学习的理论基础

人类一般行为理论：刺激-反应-反馈

双环学习理论：不仅改变行动，更改变心智模式

做中学（Learning by Doing）：杜威实用主义教育思想

群体动力学：团队互动对个体行为的影响

工具：团队列名法（五步曲）

练习：利用团队列名法来设计团队的研讨规则

模块三：用什么工具研讨？——行动学习常用的过程研讨工具

１、行动学习的三个关键循环

研讨循环：发散（多角度思考）→收敛（聚焦共识）→决策（明确方向）

工具：团队列名法与头脑风暴法

学习循环：体验→反思→归纳→应用

工具：世界咖啡

行动循环：目标→执行→复盘→优化

工具：问题分析与解决六步曲

２、团队列名法

适用场景

收集多方观点，确保人人参与

操作步骤

第一步：独立思考，写下观点。

第二步：轮流发言，每人一条，记录展示。

第三步：澄清解释，确保理解。

第四步：归类合并，提炼核心。

演练：分组用团队列名法收集“当前业务痛点”

３、头脑风暴法

四大原则：延迟评判、追求数量、鼓励狂野、组合迭代。

书写式头脑风暴：沉默思考，书面传递，激发联想。

头脑风暴后的收敛：用投票法聚焦关键。

演练：针对选定问题，进行10分钟头脑风暴

４、世界咖啡

适用场景

多个主题深度研讨，跨界激发灵感。

七大原则

设定情境、营造友好空间、探索真正问题、鼓励每个人贡献、连接不同观点、共同聆听、收获与分享。

四大角色

主人、旅行者、蝴蝶、蜜蜂。

五步骤

设定主题→分组研讨→轮换桌长→旅行交流→集体智慧。

演练：模拟一场世界咖啡，多个议题轮换交流。

模块四：为什么要聚在这里？——行动学习工作坊的前期导入与课程发布

１、课题发布与小组组建

课题发布规则：课题提出者（Sponsor）现场陈述课题背景、期望成果

小组组建原则：每组4-6人，背景互补，自愿选择课题

小组角色分工：组长、记录员、计时员、汇报员（角色轮换机制）

工具：《课题信息表》

产出：各小组完成角色分工，建立团队契约

２、行动学习的流程

第一步：界定问题——澄清问题是什么，不是什么

第二步：分析原因——找到问题的根本原因

第三步：提出方案——基于根因设计解决方案

第四步：评估选择——评估方案可行性，择优选择

第五步：行动计划——制定可执行、可追踪的行动计划

第六步：汇报预演——上台展示预汇报内容，复盘迭代

模块五：行动学习怎么做？——行动学习全流程设计与操作要点

第一步：（问题界定）澄清问题本质，设定SMART目标

１、问题的本质与陈述

本质：现状与期望之间的差距

区分“症状”与“根本问题”：症状是表面现象，根本问题是源头。

案例：“员工离职率太高了”将模糊化提问转化成问题

演练：各小组将组织安排的行动学习选题由模糊化问题转化为清晰的待解决问题

２、问题澄清工具

工具一：《问题界定表》——背景、现状、期望、差距、影响

案例：司马光为什么能想到用“砸缸“的方法救小孩？

发现问题本质，加快解决流程

工具二：5W1H追问法——Who、What、When、Where、Why、How

游戏：你是不是一个以事实为依据，客观而非主观的认知事物的人？

避免过早引入解决方案、隐含假设未检验、视角单一，盲人摸象

工具三：团队列名法——确保人人参与，收集多方视角

３、设定SMART

SMART原则：具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的

示例：“三个月内将客户投诉率降低20%”

工具：《SMART目标卡》

４、小组研讨与产出

流程：团队列名收集观点→5W1H追问澄清→共识问题陈述→制定SMART目标。

行动阶段产出：每组将上一个阶段明确出来的问题按讲师要求完成《问题界定表》与《SMART目标卡》，并进行轮流展示。

５、大组分享与反馈

每组3分钟分享问题与目标，接受其他组提问，讲师点评。

第二步：（根因分析）系统分析原因、找到根本症结

1、根因分析的意义

治标不治本的代价：问题反复发生，资源浪费。

找到根因才能彻底解决问题。

案例：从庖丁解牛说起

工具：斯科特佩奇的《模型思维》

对问题善于“分“和”析“

２、根因分析工具

5Why分析法：连续追问“为什么”，穿透表面现象

练习：5Why深度追问

逻辑树：逐层拆解复杂问题，运用MECE原则（相互独立，完全穷尽）层层分解，从表面现象推导到根本原因，避免遗漏关键因素

案例：某生产线次品率突然升高，使用逻辑树逐层分析至“某一批次原材料涂层厚度标准漂移”。

鱼骨图：从人、机、料、法、环、测等维度系统分析

工具：逻辑树/鱼骨图绘制规则

练习：销售指标没有完成的原因分析（分别用三种方法来画）体会工具的差异点

３、区分原因类型

可控原因：团队内部可以改变的因素

不可控原因：需适应或规避的外部因素

关键原因：根据80/20法则，聚焦少数关键原因

工具：根本原因优先级矩阵（基于影响度与可控性）

４、小组研讨与产出

流程：鱼骨图分析→5Why追问→筛选关键原因→共识根因清单。

行动学习产出：每组根据前一阶段的问题陈述表，运用分析工具之一(以5Why分析法为主)完成《根因分析图》

５、跨组交流

世界咖啡轮换：每组留一人介绍根因分析成果，其他组员流动学习，带回新视角

第三步：（方案共创）头脑风暴创意，整合初步方案

１、创意激发的方法

工具一：头脑风暴法

延迟评判、追求数量、鼓励跨界、组合迭代

构思创新方案时：技术控制＞人为控制（人不可靠）

练习：如何让你的公司业绩在当年基础上翻倍，你会如何设计营销方案？

TIPS：创意不是一个单点思维

工具二：随机词关联法

随机引入无关事物，激发新联想

工具三：SCAMPER法

替代、合并、改造、调整、改用途、消除、反向

案例：某公司用SCAMPER对“会议流程”进行改造，会议效率提升40%。

２、从创意到方案

创意是点，方案是面——如何把零散创意整合成完整方案

方案描述要素：目标人群、核心动作、所需资源、预期效果

练习：运用创新方案的工具，将小组课题按“通过……行为，以便达成……目的“的结构化方式形成创意方案

３、小组研讨与产出

流程：头脑风暴（数量优先）→归类合并→整合成2-3个初步方案

行动学习产出：每组根据前一阶段的分析完成《创意清单》与《初步方案描述》，从而形成各组的创新方案

第四步：（方案评估）评估筛选，聚焦最优方案

１、理性决策与风险评估

建立决策标准（必须满足条件与优先考虑条件），使用“决策矩阵”进行量化评分与比较

录像案例：《萨利机长》电影的启示

２、评估决策的工具

工具：力场分析法（可行性＊效果＊成本）量化打分

情景模拟：各小组作为“评估委员会”，对不同小组提交的解决方案进行审议与决策。

３、小组研讨与产出

流程：方案评估→风险分析→选定最优方案。

行动学习产出：每组根据前一阶段的大量创意方案完成《方案评估矩阵》，明确哪些方案值得在公司中投入实践

第五步：（行动计划）拆解任务、明确责任，制定跟进机制

１、行动计划的5W2H

What：做什么？

Why：为什么做？（目的）

Who：谁负责？（唯一责任人）

When：什么时候完成？（时间节点）

Where：在哪里做？

How：怎么做？（具体步骤）

How much：需要什么资源？

工具：《行动计划表》

２、资源需求与风险预案

需要什么资源？从哪里来？

遇到障碍怎么办？制定B计划。

工具：《资源需求清单》

３、跟进机制设计

定期复盘节点：每周/双周同步进度。

进度追踪方式：看板、周报、会议。

成果验收标准：如何判断任务完成？

４、小组研讨与产出

流程：任务拆解→责任到人→时间节点→资源协调→跟进机制。

行动学习产出：每组根据前一阶段的创意评估完成《行动计划表》，明确行动学习的完成时间表。

模块六：如何让方案获得认可？——汇报预演与城镇会议

１、汇报内容的组成要素

内容汇报的整体逻辑框架

背景说明、课题分析、行动成果、未来展望、学习成长

内容是重中之重

课程具体内容构成的四要素：目的、目标、现状、路径

内容呈现的三个角色

主持人的轻松、编导者的投入、催化师的应变

２、汇报的结构设计

SCQA课题内容开场法：背景（S）-冲突（C）-问题（Q）-答案（A）

结论先行：先说核心方案，再展开论述。

团队配合：每人负责一部分，轮流上台

工具：《汇报PPT模板》

３、汇报的技巧

时间把控：严格控制在10分钟内。

重点突出：用数据说话，用图表呈现。

应对提问：提前预判问题，分工回答。

４、小组演练与优化

流程：内部试讲→互相反馈→优化调整。

行动学习产出：每组根据整个行动学习的各阶段产出，将内容完整地输理出来，并完成汇报PPT制作。

５、城镇会议

城镇会议规则：每组15分钟（10分钟汇报+5分钟质询）

领导组角色：企业高管+讲师担任评审

质询重点：方案的可行性、风险点、资源需求、与战略的契合度

行动学习产出：每组获得领导及各小组的反馈，明确会后优化方向

模块七：工作坊总结与行动承诺——复盘盘收获、确认后续行动

１、工作坊复盘

回顾：我们学到了哪些工具和方法

系统思考，理性处理问题

ORID聚焦讨论

O（客观事实）：这两天发生了什么？

R（情绪感受）：我印象最深的是什么？

I（意义解读）：我最大的收获是什么？

D（行动决定）：回去后我第一件事做什么？

工具：《复盘卡》

２、个人行动承诺

团队一起研讨的意义

行动学习提供了凝聚力

提供了团队解决问题的态度

提供了标准化的流程与规则

每位学员写下“回去后第一周要做的三件事”和“90天行动目标”

工具：《个人承诺书》

３、小组行动计划确认

每组确认会后第一周的关键动作，明确下次沟通时间

４、后续跟进说明

提供3个月陪跑业务（周进度追踪＋工具迭代＋专家答疑）

后期可以增加“行动学习催化师“认证模块（培养内部导师）

发放《课后工具包》

通过本课程，学员将在解决真实业务问题的过程中，亲历“界定问题-分析根因-创想方案-评估决策-行动计划-高管汇报”的全流程，在行动中学习、在学习中行动，最终带着可落地的解决方案、可复制的行动学习能力、高管的认可与支持回到工作中，实现从“被动执行者”到“问题终结者”的关键跨越。

全流程实战演练与城镇会议

1、课题来源（课前或课程中均可）：

企业管理层提前确定1-6个真实业务难题，作为工作坊核心研讨课题。

2、分步演练：

步骤一：问题界定演练。

步骤二：根因分析演练。

步骤三：方案共创演练。

步骤四：行动计划演练。

3、城镇会议（最后半天）：

邀请企业高管、业务负责人作为评委出席。

各小组进行15分钟方案汇报（含问题、根因、方案、计划、资源需求）。

评委进行10分钟提问与质疑。

讲师总结点评，评选“最佳方案奖”。

4、签署承诺：

全体学员签署《行动学习践行承诺书》。