《利润经营系统》2天版

《利润经营系统》

主讲：魏建华老师

【课程背景】

面对经济增速的持续放缓，企业的经营压力越来越大，短期的利润目标达成的难度和挑战也越来越大，绝大部分企业当中超过95%的员工却又不对企业的最终目标负责，博弈明显，无疑给企业的经营雪上加霜。

如何建立一种有效系统，企业更能顺势而为重新价值定位，更具有抗拒风险的组织柔性，转变企业当中只有少数人对经营结果负责的局面，培育经营思维，重构经营型组织，改善企业的利润创造能力，同时构建独立的核算体系、价值评估体系， 保障重构公平合理的价值分配体系，实现一个愿景、一个声音、上下同欲、组织协同，保障企业的可持续发展，是在今天经济环境下企业需要构建的核心能力。

【课程收益】

分析宏观趋势，企业的经营需要顺势而为；

理解增量市场靠开源，缩量、存量市场的增长不仅要开源，更重要的是内外兼顾、变革；

利润模式重构，构建在存量博弈环境下的应对策略；

培育核心团队的经营思维，从职能专家当中选拔经营者；

经营财务在利润模式设计当中的关键作用；

改变成本管控模式，让降本增效变成每个人的内驱动力

改变现金流结构驱动增长，让中高层利益深度绑定

改变人效结构驱动增长，让中高层和组织实现利出一孔，力出一孔

改变绩效模式驱动增长，从战略解码、绩效改进方法到绩效评估与分配的体系建设

改变盈利结构驱动增长，哪里有博弈就治理哪里

多种经典模型和工具的掌握以解决企业实际问题；

【课程对象】

董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、财务副总、销售副总、人力副总等高管人员以及中层以上管理层

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、利润经营系统的导入

1、顺势而为是企业经营的核心要诀；

宏观环境分析与应对策略

案例：经典案例分析

2、新时代的利润增长模型；

二、以利润为中心的经营思维

1、企业最大的问题往往是缺乏经营思维

常见的几种思维

收入思维：重视营收，带来的结果是应收增加，但利润却不一定增加；

成本管控思维：严控花钱，至于收入、利润有多大影响往往不够重视；

职能思维：聚焦在做事，往往陷入把事做好了就有钱挣，至于和结果的关联再所不问；

利润思维：更多的是聚焦短期结果；

经营思维：以客户为中心，目标为导向，战略为保障，数据为基础，构建经营场景下的上下同欲、组织协同的系统思维；

数据保障：一切经营数据化，一切数据货币化，一切货币绩效化；

十倍好经营理念：坚信每个企业都存在90%的改善空间。

2、构建利润经营系统，培育经营思维

利润经营系统的顶层设计

战略全景图

利润成长的八个模块

三、经营财务在利润经营系统的关键作用

3.1从财务报表到核算报表，构建经营单元损益思维

资产负债表；

利润表；

现金流量表；

案例：运用财务语言记录生活化场景；

如何将财务报表简化为实时跟踪的经营报表

3.2从财务指标到经营分析

3.2.1盈利能力分析与经营决策

营业盈利能力指标：营业毛利率、销售净利率、成本费用利润率；

资产盈利能力指标：流动资产利润率、固定资产利润率、总资产利润率；

资本盈利能力指标：所有者权益利润率、资本保值增值率、净资产收益率。

3.2.2营运能力分析与经营决策

流动资产营运能力指标：流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率；

固定资产营运能力指标：固定资产周转率；

总资产营运能力指标：总资产周转率。

人效分析：人均产出、人均利润

3.2.3偿债能力分析与经营决策

主要短期偿债能力指标：营运资金、流动比率、速冻比率、现金比率；

主要长期偿债能力指标：资产负债率、利息保障倍数；

结合现金流量表进行企业偿债能力分析。

3.2.4企业发展能力分析与经营决策

与资产有关的增长率指标：总资产增长率、净资产增长率；

与收入和利润有关的增长率指标：营业收入增长率、净利润增长率。

分析：团队共同讨论分析某一对标企业财务状况，并用图示的方式展示出来，分析问题提出改善建议

四、以利润为中心的经营型组织变革

4.1、组织变革

利润经营中心的概念

在公司的顶层架构当中找到未来利润经营中心的定位

利润经营中心的组织架构调整

经典相关案例

4.2、重新思考利润经营中心的收入来源、成本构成

谁是我们的客户？

如何定义收入

如何确定成本

在三方客户不具备，市场公允价不成就的情况下，如何以锚定共同标的物的方式将职能部门转变为成本责任化、内部市场化的类利润中心

4.3、运用利润经营中心理论尝试把职能部门转化为创收部门(经典完整案例解析)

清晰定义创收部门的收入、成本和利润来源

4.3.1 创收的三级分解

将收入部门分解为部门、团队和个体利润经营中心

4.3.2沿着价值链模型探讨如何将各成本中心转化为利润经营中心

清晰定义各个成本中心转为利润经营中心的收入、成本和利润来源

4.4、利润经营中心间的交易架构

4.4.1画出利润经营中心间的交易架构

4.4.2编制利润经营中心间的定价机制

4.4.3编制利润经营中心间的交易规则

利润经营中心的交易架构、定价机制和交易规则

4.5、利润经营中心的目标责任考核

构建从目标到行动的作战地图（一图）

绘制流程

确定价值偏差

调整价值主张

确定战略主题

提升战略资产准备度

确定战略行动方案和资源、行动计划表

作战地图的初步认知

平衡计分卡简介

平衡计分卡在战略解码当中的呈上启下作用

战略地图的运用场景

确定衡量组织成功的指标

财务维度：基于经营目标和现状，差距分析，找到财务维度的驱动因子

借鉴杜邦分析体系找寻财务维度的关键成功要素

盈利能力分析

营运能力分析

偿债能力分析

成长能力分析

经典案例解析

客户维度：调整客户价值主张

细分市场选择——SPAN模型

客户价值主张选择

头脑风暴法

市场调研法

产品组合分析——运用BCG矩阵设计企业的第一、第二、第三增长曲线

经典案例解析

流程维度：实现客户的关键价值主张的业务流程

盘点流程

分析现有流程对客户价值主张支撑不足的问题点

确定流程维度关键成功要素

学习与成长：人力资本、组织资本和信息资本的底层支撑作用

关键人才盘点：梳理保障目标达成的关键人才

关键人才发展计划：确定人力资本的关键成功要素

组织资本：挖掘机制建设维度的关键成功要素

信息资本：以数据管理为主的关键成功要素

验证关键成功要素之间的因果关系

关键成功要素之间的博弈管理

优先原则

先验证再推广原则

生成组织绩效指标，明确指标库和目标体系、构建公司级指标矩阵（一卡）

设计三级利润经营中心的目标责任书

责任到位

授权到位

评估到位

分配到位

4.6、利润中心下的绩效运用的设计(事前跟企业共识，讲清楚、简要说明或者不讲)

4.6.1薪酬激励（价值评估/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管理）

4.6.2绩效激励（绩效工资等）

4.6.3提成激励（利润提成等）

4.6.4 管理奖激励（利润分成等）

4.6.5 超产奖激励（利润分成等）

4.6.6 经营分红激励（利润分配等）

4.6.7股权激励（期权/股权等）4.7、经营人才批量复制机制

4.7.1 人才复制的组织保障；

4.7.2 师带徒机制；

4.7.3 经营合伙人的成长路径。

4.8、三级核算体系的建立、使用主体、统计主体

4.8.1财务核算体系，董事长/会，财务部

4.8.2管理核算体系，部门负责人，部门副职

4.8.3 经营核算体系。每个员工，员工

4.9 经营复盘：系统盘点各个利润经营中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则

4.9.1沿着业务流程注意盘点利润经营中心的收入、成本界定、考核

4.9.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善

4.9.3 日事日毕，构建最小经营单元的每日复盘机制，凡是复盘必有行动，必有奖惩

五、课程总结与复盘

1 知识体系梳理

2 针对工作中的问题共创研讨