《谋定而动：企业战略规划与业务设计训战》

《谋定而动：企业战略规划与业务设计训战》

主讲：王艳南 老师

【课程背景】

很多企业的战略规划，年年做，年年落空。

老板脑子里有方向，却无法清晰、系统地表达出来；团队听不明白，更不知道如何落实到具体行动。战略研讨会开了不少，但始终形不成真正的深度思考和团队共识——要么是“老板讲话+大家附和”，要么被碎片化信息淹没，各说各话。等到年底复盘，年初的雄心壮志早已被日常琐事冲散。

问题出在哪里？

第一，把战略规划当成了“一次性的PPT仪式”。 年初定完、年底再看，中间没人管、没人问。但今天的外部环境——技术迭代、竞争重构、客户需求迁移——变化从未如此之快。去年对的战略，今年可能已经错了。企业需要的不是一份完美的静态文件，而是一个让团队持续感知变化、持续校准方向的动态战略思考系统。

第二，战略是“老板的战略”，不是“团队的战略”。 战略规划变成了老板个人想法的呈现，而非团队共同思考的产物。团队没有参与深度讨论，就没有真正的理解与认同；没有统一的战略语言和思考框架，就无法形成高质量的集体判断。

第三，战略规划与执行保障脱节。 规划停在文件里，执行全靠个人推动。缺少从战略到关键任务、从关键任务到组织能力配套的闭环设计，再好的战略也落不了地。

本课程以BLM业务领先模型为核心方法论——由IBM联合哈佛商学院共同开发，历经华为、海康威视等卓越企业验证——帮助企业建立一套统一的战略思考语言和系统方法。课程打通从差距分析、市场洞察到战略意图、业务设计、关键任务与执行保障的完整闭环，现场输出战略规划报告，让战略从“老板的想法”变成 “团队共同看见、持续迭代的地图”。

【课程收益】

建立战略认知：理解BLM模型的完整结构与内在逻辑，建立统一的战略语言与思考框架，打通从差距分析到执行保障的全链路

掌握方法工具：习得差距分析、PEST、五力模型、客户旅程地图、SWOT、波士顿矩阵、安索夫矩阵、业务设计五要素、必赢之战解码、BSC战略地图等10余套可复用的战略规划工具、表单

构建管理体系：形成从战略规划到战略执行的闭环管理机制，让战略规划不再是“一年一度的PPT仪式”

输出战略规划报告：现场针对本企业业务单元完成实战推演，输出可带回企业的战略规划初稿

【课程对象】

企业董事长/总经理、核心高管团队；各业务单元及职能部门负责人；战略、企管、市场、运营等专业人士

【课程时间】 2-3天（6小时/天）

【课程大纲】

模块一：战略规划方法论导入——BLM模型的底层逻辑

一、战略规划为何需要统一的方法论？

1. 战略规划的常见误区

把“目标”当战略

把“洞察”当战略

把“野心”当战略

2. 战略屋与企业战略的三层次

战略屋范例

公司总体战略

业务竞争战略

职能支撑战略

3. BLM业务领先模型总览

BLM的起源

十一模块全景图

战略与执行的一体化逻辑

BLM在不同场景的差异化应用

按企业发展阶段：初创期、成长期、成熟期

按应用场景：战略规划（本课程重点）、战略解码、战略复盘、组织能力诊断

工具：战略三层次全景图

研讨：我们关注的场景和重点内容是什么

模块二：起点——差距分析

二、战略规划从何处开始？——差距驱动

1. 两种差距的本质区别

业绩差距

机会差距

双差矩阵

差距分析的方法与输出

业绩差距的归因框架

机会差距的来源

案例：某卫浴建材企业的店效倍增和战略转型之路

工具：差距分析模板

演练：识别本企业当前最核心的业绩差距和机会差距清单

模块三：领先的战略规划——四大核心环节

三、战略意图：我们要去向何方？

1. 使命、愿景、战略目标的内在逻辑

使命回答“我们为何存在”

愿景回答“我们想成为什么”

战略目标回答“我们在什么时间达成什么结果

战略目标的制定

平衡计分卡框架

平衡性的本质

战略地图

案例：多家标杆企业使命愿景鉴析

工具：战略意图陈述模板、平衡计分卡框架、战略地图模板

演练：使命、愿景、核心战略目标初稿共创

四、市场洞察：机会在哪里？

1. 市场洞察的五大维度与核心工具

看宏观/趋势：PEST分析等

看行业：产业结构分析等

看客户：客户旅程地图等

看竞争：五力模型等

看自身：价值链分析等

综合分析与机会识别

SWOT综合分析

识别真正的战略机会

识别真正的破局点

案例：百视达与Netflix等经典案例

工具：PEST分析、五力模型、客户旅程地图、价值链分析、SWOT分析

演练：市场洞察简报（含SWOT分析与机会判断）

五、创新焦点：我们如何布局未来？

1. 创新的四种类型

产品/技术创新

商业模式创新

增长路径创新

内部运营创新

2. 业务组合的三层布局

第一层（核心业务）：今天的现金牛

第二层（成长业务）：明天的增长引擎

第三层（新兴机会）：后天的种子

案例：淘宝案例、行业标杆案例、模式创新失败案例等

工具：商业模式画布、安索夫矩阵、波士顿矩阵、三层业务链模型

演练：分析本企业增长路径，评估业务组合，绘制三层业务布局图

六、业务设计：我们靠什么赢？

1. 业务设计五要素

客户选择

价值主张

盈利模式

活动范围

战略控制点

价值主张的四种典型路径

总成本领先、产品领先、客户解决方案、系统锁定

盈利模式的设计要点

盈利模式的本质

N种常见的盈利模式

战略控制点的识别与构筑

战略控制点的本质

战略控制的12个层级

从“交易关系”升级为“战略依赖”

案例：比亚迪与蔚来业务设计对比、12类不同控制层级的典型案例等

工具：业务设计五要素矩阵

演练：针对本企业一个业务单元，完成业务设计五要素推演

模块四：战略执行——从规划到落地

七、关键任务解码：必须打赢的仗

1. 关键任务的识别

关键任务的标准

从从业务设计倒推关键任务

2. 构建BSC战略目标体系

将关键任务转化为BSC战略目标体系

平衡性与因果逻辑的一致性检验

3. 解码方法：定量分解与策略拆解

将战略目标逐层分解到部门、团队、个人

将每项硬仗拆解为具体策略与行动步骤

明确时间节点、责任人、资源配置

工具：BSC战略目标体系模板、关键任务/硬仗分解表

演练：构建BSC战略目标体系，完成定量分解与策略拆解

八、执行保障：组织、人才、文化的系统匹配

1. 正式组织——架构与机制是否支撑战略？

组织架构是否与战略匹配？

决策权分配是否支持快速响应？

绩效激励机制是否牵引战略行为？

2. 人才——关键岗位是否配置了关键能力？

关键岗位的识别

领军型人才的识别

人才梯队的建设路径

文化与氛围——执行的土壤是否肥沃？

价值观是否从“墙上标语”走向“行为准则”？

组织氛围是否支持战略所需的创新、协同与担当？

案例：某企业战略转型中组织、人才、文化的系统调整与匹配

工具：组织能力诊断清单、人才盘点九宫格

演练：对照关键任务，识别组织、人才、文化三方面的匹配与缺口

模块五：战略规划成果输出与评审

九、战略规划报告整合与评审

1. 战略成果整合输出

战略屋绘制

战略规划报告的结构

3. 小组路演与交叉质询

各小组汇报战略屋/战略规划报告

交叉质询：挑战假设、检验逻辑

讲师点评与优化指导

4. 课程总结与行动承诺

BLM模型核心逻辑回顾

企业战略规划后续推进计划

工具：战略屋

演练：战略共创、共识

备注：

本课程提供两种授课模式可选：训战课模式侧重知识传授、案例研讨与工具演练；战略规划工作坊模式侧重实战推演与成果输出。企业可根据实际需求灵活选择。

本课程聚焦战略规划与业务设计，如需进一步将战略转化为组织与个人行动，可衔接《力出一孔：企业战略解码与执行落地》课程，完成从“战略制定”到“战略解码”到“执行落地”的全链路闭环。