项目全过程管理控制与实践

项目全过程管理控制与实践Control and Practice of Project Process Management

课程概述/Overview

课程价值

理解步步为营管理项目的要点

掌握项目管理全过程的核心工具表单

掌握项目经理微权力管理的工件和技巧

掌握进度和成本的控制思路、方法

掌握项目经理的沟通和冲突处理技巧

核心工具

4×2项目管理看板

项目周报

人员评价基准

三大件：《问》《风》《变》

渐进明细的项目计划

相关方与沟通矩阵

针对痛点

项目经理权力不足，项目管不动

部门墙严重，项目推动乏力

项目进度延迟、成本失控高发

项目经验难以沉淀，问题重复再发

项目经理和职能部门冲突，沟通弱势

项目经理吃力不讨好，没人愿意做项目

学员人群

项目经理、项目负责人、课题负责人、潜在项目经理等

希望提升项目经理能力的人力资源负责人或高层等

项目管理办公室（PMO）及成员等

课程大纲/Outline

第一章 项目和项目管理

1、企业有两种行为：项目和运营

2、项目，用于提升运营水平

3、项目核心特征：不确定性

4、项目与项目管理

5、项目管理的特征是关口管理

6、技术评审要迁就管理评审

7、浅谈项目管理的知识领域

8、组织中的强矩阵和弱矩阵

【案例讨论】生产总监也签字了，但是试产还是延期了。

【工具】项目阶段定义表

第二章 项目规划与获得授权

1、项目的上工程：从Initial到Kick off

2、项目的产出与项目管理的产出

【演练】预算表和产品成本表

3、利用项目意向书澄清需求：

（1）必要性和可行性

（2）规划里程碑

（3）收益评审

4、识别和管理相关方

5、编制项目组织图

6、中途承接的项目：从意向书澄清开始

【演练】意向书的改写

【工具】相关方与沟通矩阵

【工具】项目组织表

【工具】收益链：产出-成果-收益

第三章 项目启动与充分计划

1、项目启动会是核心标志

2、项目启动会的议程

3、什么是计划

4、为什么计划总是做不准

5、WBS：工作分解结构

6、PBS：产品分解结构

7、任务的责任者的制定基准

8、渐进明细的计划表

（1）主计划

（2）子计划或任务一览表

9、澄清项目管理的核心表单：《问题》《变更》《风险》

10、澄清项目的核心机制

（1）任务状态的红黄绿灯

（2）成员状态的红黄绿灯

【演练】项目的计划编制（三方软件）

【工具】甘特图

【工具】RACI矩阵

【工具】《问》《变》《风》

第四章 项目实施（一）与有效监控

1、监控=看得清+控得住

2、WD/WI/WR

（1）WD：工作数据

（2）WI：工作信息

（3）WR：工作报告

3、项目管理的基本工件

·每日站会：任务的成果化

·周例报

·项目管理看板

4、周例报

（1）一页纸

（2）关注里程碑预测

（3）关注任务的状态而非完成度

5、异常处置

（1）异常的处置流程

（2）变更是异常处置的结果

（3）二次计划不同于一次计划

（4）异常处置研讨看板

【演练】周例报的编制

【演练】项目管理看板的设计

【演练】每日站会

【工具】周例报

【工具】异常处置研讨看板

第五章 项目实施（二）与微权力运用

1、区分权力与权术

2、权力不足计划来凑、计划不足沟通来凑

3、认识项目经理的微权力运用

（1）记录：写下来的永远比说出来的好

（2）评价

（3）可视化

4、项目沟通的本质：信息流管理

（1）通过报告结束被委任的工作

（2）联络和商量的基本原则

（3）乔哈里视窗

（4）权力-利益矩阵和沟通策略

（5）冲突管理：人际-决策矩阵

（6）冲突对话

5、微权力运用的要点：

·引发讨论，并非遵循命令

·先培养三个判断力：有没有问题/问题是什么/问题解决没

·把任务分出去而不是求人办事：5W1H

【演练】成员的判断力

【工具】冲突沟通五步法

第六章 项目收尾与经验沉淀

1、没有完美的项目

2、认识项目的失败

3、务实和务虚总结的区别

务实：重在方法的多样性

务虚：重在观点的多样性

4、务虚总结前先进行务实总结

5、项目务实总结

（1）核心输出：改进计划

（2）议程

（3）组织要点

6、项目务虚总结

（1）核心输出：改善提案

（2）议程

（3）组织要点

7、报告的撰写和发表

（1）撰写：主线清晰（目录）+结构化表达（主次分明）

（2）发表：峰终定律，起承转合

【工具】项目总结报告的框架