项目化工作实务

项目化工作实务

○ 巧用微权力，跨职能协同突破瓶颈 ○

日常工作没有推进力，企业通过项目来提升现有的运营水平。懂得专业，并不能保证项目成功；能突破项目推进的阻力，是项目成功的关键。流程决定绩效，组织决定能力。通过项目，只有改进现有的流程和组织能力，才算得上成功的项目。改变现有的状态，并不能简简单单的依靠新的想法和有条理的做事，而是需要制造“混乱”，并将混乱转变为新的秩序。

项目管理的知识是基础，项目管理的实务是落地的关键。领导力、影响力、执行力、协同力……有太多的堵点，等着项目推进责任去进行挑战，而只有成功的项目伴随着个人和团队能力的成长。

【培训目标】☆ 了解项目来自于分析，落实于能力

☆ 全面掌握项目推进的循环步骤与运用要点

☆ 了解项目对于能力培养的核心作用

☆ 理解项目的阻力和突破阻力的方法

【学员对象】企业中高层干部，以35人以内为宜

【互动形式】案例研讨、角色扮演、全员分享、针对性研讨、个别交流

【培训时间】12学时（2天）

【授课结构】全局观、观念革新和实务技巧交融进行，激情碰撞、精彩演绎

实务技巧70%

基本理论分析30%

讲师讲解

50%

分享点评

20%

学员互动练习

30%

【课程提纲】

第一章 项目的立项

第二章 问题诊断和原因分析

1、项目的题目来自于分析

2、分析的关键在解决方案模型

3、项目推进是用20%精力解决80%的问题

4、背景分析：外部声音描述、内部需求分析

5、抽出课题：抽出概念而不是工作

6、差异分析：利用解决方案模型而不是堆砌数据

7、设定目标：超出能力的目标才有意义

8、利用资源，让高层认可目标

【练习】背景描述、现状分析、课题抽出

【案例】效率提升课题的抽出

1、经营层次的模型

2、管理绩效层次的模型

3、执行层次的模型

4、从数据中透视信息

区分WD/WI/WR

5、不要混淆需求和解决方案

6、直接原因是动词、根本原因是形容词

7、五个为什么的两种用法：喇叭式和再现式

8、现场现实现物

9、原理和原则的运用

【练习】原因分析、要因确认

【案例】人才能力不足的原因分析

第三章 形成行动计划

第四章 执行对策

1、对策方向不等于对策

2、共识不能落地，决策才能落地

3、公开沟通后需要形成决策

4、先确定任务的相互关系，然后分配资源

5、时间资源：注重改变人的客观周期

6、人力资源：责任者只有一个

7、成本资源：先说清楚

8、确定节点会议和碰头会

9、对策的若干误区

【练习】对策制定、计划输出、看板设计

【案例】预算体系建设的行动计划

1、报告、联络、商量

2、项目作战室的结构

3、项目作战室的管理逻辑

4、计划未达的挽回计划

5、区分统筹人和责任者

6、将过程可视化出来

7、将个人绩效可视化出来

【练习】看板输出、项目报告、会议议程

【案例】专题报告模板

第五章 阻力突破

1、增加权力

（1）建立共识、不谈立场

（2）利用高层杠杆

（3）透明化

（4）记录

（5）评价

2、区分问题噪音和问题

3、关注事情而非关注人

4、预见性管理，避免反弹

【练习】宣传和培训计划

【案例】内部宣传资料