原则出发：问题分析与解决

原则出发：问题分析与解决

○ 从原则出发、面向目标、有效解决问题 ○

课程提纲

面对铺天盖地的任务和问题，很多人都感到无所适从。管理者就好像在“打地鼠”，每天管来管去都是那么几个事情，骂来骂去都是那么几个人，处理来处理去都是那么几种异常……

相比之下，成功的干部，往往能从琐碎的问题中抽出身来，观察整个事情的原因和结果，在解决问题的同时，又获得良好的业绩、处理好跨部门协作的关系。

站高一层看问题，扎深一层寻对策，自始至终利用原则来思考、表达和实践、不仅治标，而且治本。

【培训目标】☆ 掌握成功解决问题的核心思路，树立看待和解决问题的原则

☆ 构建各层次分析问题的模型

☆ 破除分析和解决问题中的思维屏障，步入卓有成效的事业之路

【学员对象】各个层次管理人员、技术骨干，，以30人以内为宜

【互动形式】案例研讨、角色扮演、专题讨论、针对性课堂咨询

【培训时间】12学时（2天），培训日期双方提前商定；

具体培训时间：9：00～12：00；13：30～16：30

【授课结构】全局观、观念革新和实务技巧交融进行，激情碰撞、精彩演绎

实务技巧70%

基本理论分析30%

讲师讲解

50%

分享点评

20%

学员互动练习

30%

【课程设计思路】

【课程提纲】

第一章 从更高的层面俯视问题

第二章 问题诊断

【章节导语】

从具体任务的角度诊断问题，得到的解决方案就是纠正方案，不可能治本，而且问题会反复出现。问题包括两个层次：一个是问题本身，一个是问题背后的机制。如何看到背后的机制呢？就需要站在目标结果负责的角度看问题，而不是对执行动作负责的角度看问题。干部在解决问题的时候，行动可以受限于职责范围，但是思维不能受限于职责；基于此才能通过分析，调动公司的各个职能部门，系统性的解决问题。

1、不断把结果和目标进行比较

2、制定量化评价工具

3、五步流程法

4、应对问题的第一个目的：接近目标

5、应对问题的第二个目的：改进流程/人

6、对策的背后要有原则

7、解决方案是原则的延伸

8、分清楚管理、微观管理和不管理的问题

9、不能混淆任务和目标

【案例研讨】

1、“聪明”员工巧破防呆（执行力的原因分析与对策制定）

2、计算题：交期问题的三层次

【章节导语】

无论作为制造业还是非制造业，我们要了解，问题背后的机制应该是怎样运转的。这些机制并不是在同一个层次上的，而是包括了流程级别、职能级别和任务级别，干部需要弄清楚，如何在这些机制的模型下思考问题，而非根据经验或者道听途说的理由。问题分析清楚了，对策就会有效；有效的对策通常最多只需要做20%的改变，而不需要盲目努力。

1、诊断前的三大问题

·结果是好还是坏？（把问题当问题对待）

·谁对结果负责？

·如果结果不好，是人的能力问题还是组织机制的问题？

2、核心流程的机制应该如何运转？（订单执行流程、产品开发流程、市场开拓流程）

3、职能绩效机制应该如何运转？（质量、成本、交期、安全、柔性）

4、对象管理的机制应该如何运转？（人机料法环测）

5、这些机制是在以理想状态运转吗？

6、哪些地方运转不正常？出了什么故障？

7、为什么会出这些故障？使用五步流程法？

8、问题的根源是否带有规律性？

9、人员能力和机制要如何改进？

10、保持持续诊断

11、诊断应当有成果

12、深挖问题，形成80/20法则印象

13、通过问题分析，建立良好的人际关系

【案例研讨】

1、关于物料不齐套问题的分析案例

2、关于销售未达标的分析案例

3、关于品质异常的分析案例

第三章 做好问题诊断的9项原则

第四章 改进并解决问题

【章节导语】

干部在诊断分析问题的时候，存在很多难以突破的思维误区，如果突破不了，即使给出了分析问题的方法，大家也运用不了。这些误区包括很多“非理性的期待”，比如认为自己比部下强，只有自己才能找到最佳解决方案等等。要十分努力，消除这些错误的思维和日常行为方式，才能正确的运用各种分析和解决问题的方法。

1、问自己：还有人能以别的方式完成这个工作吗？

2、找出五步流程中的哪一步出现了问题

3、找出那些原则被违反了

4、避免“事后诸葛亮”

5、不要把某人所处的环境的优劣与其对应方法的优劣混为一谈

6、要认识到，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做

7、问题的根源不是一次行动而是一个原因

8、为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题。假设能力充足，工作会如何？

9、记住管理者通常出于5类原因之一而未能达成目标

【案例研讨】

1、关于问题分析时的沟通障碍

2、能做出决策的高效会议

【章节导语】

问题的原因清楚，答案就在原因里面，所以爱因斯坦说“如果我有一个小时来拯救地球，我会用59分钟界定问题，然后用1分钟解决它。”那么问题的解决方案清楚之后，将解决方案落实需要注意什么呢？值得我们探讨的问题，其解决方案一定是系统的，也就是说需要不同职能、不同层级的人都参与进来。将这样小系统/中系统/大系统落地的过程，就是将解决方案有条理的呈现出来，并且告诉所有相关方的过程。在有上述计划/管理计划的基础上，通过有效的监控、循环改善，才能保证措施的落实；这个过程中，人和事的落实，同等重要。

1、考虑组织机制上的问题

2、将原则和落实原则的方法系统化

3、建立有条理的对策计划

4、5W1H与甘特图

5、制定对策的盲区

·宁可“做两遍”，而不要“二次确认”

·防止“部门错位”

·不要替别的部门完成工作

·防止你不在场时的对策执行力

6、保证按照计划行事

7、保持适当的监控

·让对策的执行可视化

·将数据整理成信息和绩效报告

【案例研讨】

1、权力不足计划来凑、计划不足沟通来凑

2、计划不如变化