发大愿少大言定大行 -- 基于结果的目标管理与绩效考核

【课程对象】分公司总经理、下属公司总经理、部门总、部门经理，部门主管等。

【课程时间】1-2天（6小时/天）

【课程背景】

世界管理大师彼得.德鲁克说：“所谓企业管理其实就是目标管理”。

创业初期时，我们的目标很简单，就是要活下去；到了成长期，我们的目标可能就是要迈过一条沟；到了稳定期，我们的目标可能是要成为行业第一；到了下坡期，我们的目标可能是要华丽转型，但却遇到了十字路口。

有人说继续前行，有人说向左，有人说向右，莫衷一是。

这个时候应该借个梯子登高望远，同时要确保梯子是个好梯子，而且是靠在正确的墙上。这个正确的墙上应该有使命、战略、商业模式、中长期目标以及组织能力建设的再升级等等。

所以在企业发展的不同阶段，我们应该设定什么样的目标，这些目标应该源自哪些领域？如果一不小心，把目标给弄偏了，这个时候我们的努力很有可能就等同于犯罪。

当建立了目标之后，我们又该如何执行，如何通过考核来确保目标的达成，拿到我们想要的一个又一个结果。

然而在考核时，我们经常听到员工议论，我又不傻，你考核什么，我就重视什么?不考核的，我就不做或者不优先去做？

过去我们站着把钱赚了，未来很有可能我们要匍匐在地上，脸还要贴在地板上，才可能赚到钱。企业要想持续成功，我们既要头顶灿烂星空，自上而下的顶层设计；又要心怀道德律令，自下而上的底层逻辑，同时二者还要以创造客户价值为中心，有机地协同共生，才能确保企业在做正确的事，确保持续成功。

【课程收益】

1. 理解并掌握目标管理，提升领导力，快速拿到结果。
2. 系统化了解目标应该源自哪些领域，从而有效地去设定目标。
3. 掌握如何正确地拆解目标而不是简单的拆分目标。
4. 掌握如何制定适合的考核方式以及指标，提升员工能力、提升组织能力。
5. 系统化了解创造价值，科学的评价价值以及分配价值的底层逻辑。
6. 了解能够量化的一定要量化，重视结果；不能量化的，强调责任，塑造当责文化。
7. 了解如何培养下属，让其快速成长。
8. 【课程特色】翻转式课堂教学，萃取东西方的经典实操工具以及模型，引导学员提出自己的好问题，界定问题和解决问题。

【课程对象】分公司总经理、下属公司总经理、部门总、部门经理，部门主管等。

【课程时间】1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

正确的目标从哪里来？

1. 使命愿景价值观和战略
2. 八大领域
3. 客户需要与客户需求

工具:五力模型、德鲁克的经典五问、波士顿矩阵

缺乏顶层目标设计，你所做的一切可能都是错的。

1. 定目标的SMART原则
2. 定目标的4个法则
3. 科学的目标体系
4. 目标拆解
5. 目标侵蚀

案例：华为海外分支机构的目标制定

工具：OKR、BSC、kpi、跨越鸿沟、商业画布

二、再一流的战略目标，如果没有一流的执行，基本上等于形同虚设。

计划（你有你的计划，世界有世界的变化）

1. 行动与检查
2. 授权（责权利）
3. 指导
4. 管理上司（用人之长）

案例：新品牌锅圈食汇的快速发展

工具：OKR、BSC、KPI、跨越鸿沟

三、为什么吼叫和让其怕的管控越来越无效？

激励

• 工作游戏化
• 意义感
• 成就感

沟通

• 非暴力沟通（观察、感受、需要和请求）
• 表达事实、专注倾听、不耻下问
• 简单真诚

案例：腾讯的人才激励

工具：五步布置工作法、非暴力沟通模型、认知心理学ABC、关键谈话行动路径模型

四、如果不能衡量,就无法管理（绩效考核）

业绩（定量）指标

1. 非业绩（定性或定量）指标
2. 自我批判
3. 关乎成长与未来

案例：这样的经理算是优秀的经理吗？

工具：KPI、OKR、BLM模型

五、员工真正需要的不是没有温度的数字和结果，而是Review（绩效面谈）

1. 事实
2. 给予反馈（忌用三明治法）
3. 倾听与提问
4. 商讨改善
5. 行动总结
6. 跟进计划
7. GROW模型

• 目标
• 现状
• 选择
• 行动

练习：现场演练

工具：三级反馈、BIC，GROW模型、PARR模型

六、如有神助的管理工具OKR

1. 什么是OKR
2. OKR与KPI的区别
3. 须规避的坑和原则
4. 如何实施OKR

练习：现场设置OKR 

工具：头脑风暴、CFR、鱼缸会议