—《非人管理：管理者选育用留》（B版）

《非人管理：管理者选育用留》

—— 懂人性，才能带好人，懂管理，才能做成事 ——

【课程简介】

课程时间

2天 6小时/天

授课对象

中高层管理者（基层管理者或储备干部）

授课方式

内 训/公开课

【课程背景】

管理者在带领团队时总抱怨自己太忙，每件事必须亲自处理，没有一个下属能为他分忧。

实际上不是下属无能，而是管理者没有充分授权而严重限制了下属的发挥。管理者浪费人才的同时不仅断送了团队的前程，更断送了公司前程。

授权、放权是管理者必须经历的一道坎，迈过去就是优秀的管理者，迈不过去只是一个人的团队。

优秀的管理者**逐步授权、放权，最大限度挖掘和调动下属积极性。管理者不是指导下属怎么干活，而是引导下属把活干好；管理者不是教下属正确做事，而是引导下属做正确的事。

管理者懂的授权让下属参与工作，使其得到足够的尊重，换取忠诚感；

管理者懂的放权让下属参与管理，使其得到充分的发挥，换取大成长。

本课程从将授权和激励的相关原理、方法和实践三个维度，系统训练学员如何有效授权与激励团队，帮助学员成为强有力的领导者，创造团队高绩效，因此，如何授权与激励他人的工作，如何引导你把激励理论的付诸实践，如何创造和维护一个积极向上的工作环境显得尤为重要。本次的学习，以上的问题都将迎刃而解，并告诉你如何从不同工作人员的需要出发,运用多种技巧和培训方式使他们满意自己的工作，达到激励他们的目的。

【课程收益】

帮助学员掌握有效授权的要领、方法和步骤，从而解放自己，赋能团队；

帮助学员掌握激励的理论，深入了解人性的特点，更好地激发团队驱动力；

帮助学员掌握少花钱就能有效激励团队的方法和策略，提高团队工作积极性；

帮助学员建立相应的激励机制，让团队的内在能量得以最大化地释放

帮助学员掌握基本激励理论，把握员工需求，掌握激励员工的工具、方法和技巧；

帮助学员掌握辅导员工的具体方法

【课程特色】

本课程属于李春雨老师版权课系列课之一；积累于通信、保险、医药、制造、物流、IT、互联网等多个行业经验萃取而成，经过反复验证受客户认可；

本课程内容及延伸内容已进行800+场内训课认证，授证学员有人力资源管理者、企业中高管、人资项目顾问等，并被带回企业进行实践，被学员认为最落地的职场能力课程

本课程研发均在员工职业发展领域、课程开发、及人力资源管理领域工作十年以上，涉及新兴行业、大型国企、央企及民企等，有充足的研发案例支撑。

本课程从改变思维方式、激活事业热情、训练运营能力、萃取经验方法四个维度，帮助组织在人才培育上，锻炼出新的能力来。

【授课形式】理论讲解+案例分析+工具演练+小组讨论+视频互动+实操演练+情景模拟+现场答疑

不是培训 是训练，每个知识点讲解完毕，立即复盘+分享

课程设计：四个一结构，“一个知识，一个场景，一个痛点、一个成果”

确保学员能够：听的懂、拿得走、用得上、有实效。【课程时长】:2天或3天, 可根据企业需求定制精华版或深化版

【培训对象】：企业部门经理、主管、总监、总经理及高潜后备管理人才

【课程方式】：理论讲解+案例分析+工具演练+小组讨论+视频互动+实操演练+情景模拟+现场答疑

【课程大纲】：此课纲设计为通用版本，会根据客户目标与实际需求略做出临时性调整与对应的定制！

一、 直线经理面临的人力资源管理挑战

领导者的重要性：将帅无能，累死三军

领导者的业绩取决于什么呢？

什么才是好的领导者呢?

管理者要的八多八少

管理的理解与领导的理解

管理与领导的区别

高效团队组建的框架

二、 选对人：人才选拔----如何做个猎鹰型的管理者

直线经理在招聘流程中的关键责任

选人的方法论——人岗匹配

建立素质模型的方法

简历筛选：从简历中判断应聘者的12种方法

面试中常犯错误与常见的误区

面试选人的标准

面试甄选的方法

望诊的方法与案例分析

闻诊的方法与案例分析

问诊的方法与案例分析

切诊的方法与案例分析

行为化面试的面试流程

行为化面试常用提问方式

面试中务必明确的问题

三、 育良将：人才培养---如何做个赋能型的管理者

1：培育下属的重要性

为何各企业都去挖人才？

人才帮企业起些什么作用？

管理者给不了钱，但能下属一些什么呢？

2：培育下属的定义理解

如何理解辅导培育这两个字的？

园丁（管理者）是怎么培育花朵的呢？

我们从中可以学到啥？

在辅导下属时，常见的辅导误区与认知偏差都有哪些？

怎么辅导更有效？

2：培育下属的具体方法

企业师徒制的现状原因分析与策略步骤

如何识别领导是什么样的领导力风格？

你的下属适合什么样的领导力风格？

如何根据下属的不同类型去安排辅导工作？

如何通过对话式的沟通做教练式辅导？

如何带着下属走出迷茫期？

带教辅导员工具体的方法是什么？

销售陪访辅导具体的方法是什么？

怎么让员工成为一专多能的人才？

员工培育时，时间精力会怎么分配呢？

管理者要怎么去争取领导手上的有限资源？

做好读书会与复盘会，让其产生价值并自动的成长

被辅导者不认真不用心，导致效果不理想怎么办？

辅导下属干活，怎么教也教不会 该怎么办?

3：如何开展工作绩效辅导（人才九宫格与能力盘点）

如何正确开展绩效辅导（操作步骤）

绩效辅导的时机

如何开展针对性强的培训？

绩效辅导的方法和目的

四、 用好人：员工辅导-------如何做个知人善任管理者

1. 先知人，做到了解下属

刘邦的成功之道重点在哪呢？

用人的原则

如何做到知人？

知人要具体了解下属的哪些方面呢？

新官上任，你打算从哪些方面了解你的员工？

新官上任，怎么点火才不会把自己烧死？

如何做人才的分类管理呢？

2. 再善任，做到合理授权

A：为什么要授权----授权管理的重要性

为什么领导总是很忙、很累？

不同层次管理者的工作重点是什么？

管理者忙碌的原因是什么呢？

一份签字需要多几个人较好？

管理者不爱授权的原因分析

为什么要开始要做授权？

不授权的代价与后果

B：什么是授权----授权管理的初认识

授权的概念---你正确理解授权了吗？

授权的意义---为什么管理者必须要授权？合理授权的益处是什么？

授权前期的三大准备工作

授权管理的时机点选择

与执行者的面谈沟通的技巧、要素与方法

授权责任的四大前提

授权前期工作的有效分析与评估

授权过程中的控制节点方法

授权的范围及不能授权的事项。

有效授权的瓶颈与障碍

C：如何做授权----授权方法不对，努力白费

让听得见炮声的人做决策，做个安静拿着地图的副驾驶；

授权的方式模型：

未能授权：听旨行事，说啥做啥

普通授权：问斩行事，领导做选择题早请示晚汇报

弹性授权：先奏后斩，任务的不同阶段，采用不同的授权方式；强调控制，对并不太放心的下属适合；

充分放权：斩而不奏，强调完全信任，对十分放心的下属适合；

不充分放权：先斩后奏，把某项任务的职权经分解后授予多个子系统，相互制约，避免失误。

授权七字法：

选：我们了解下属吗？选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点；

讲：明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律；

给：能放开的具体权限；

看：看着干 /“远看而不是插手”；

防：防止猴子跳到你的背上；

查：进度、质量、违规；

评：评好坏 /即时反馈；

一放就乱、一管就死，怎么办？----六字诀

授权管理中的任务分配

授权管理中的用人艺术

授权的五个步骤：分析、指定、委派、控制、评估

授权的七个原则

视能授权原则：切不可授权给无能者、盲从老实人，（有态度有能力能胜任有品行）

用人不疑原则

例行规范原则

逐级授权原则

授中有控原则

宽容失败原则

做选择题原则

让下属提升能力的授权方法？-----离场测试与猴子管理法

始终让猴子在下属的肩上

让员工照顾好自己的猴子

让下属把猴子当自己的养

不要让猴子累死或饿死

猴子也需要快乐

检查与指导能让猴子进化

授权放权跟踪反馈做好六件事：  

一分钟目标设定

一分钟解决问题

一分钟称赞

一分钟指责

一分钟指导

一分钟鼓励与安抚

五、 激发人：员工激励-------如何做个激励型管理者

1.什么是激励----员工激励的定义与意义

人是怎么被激励起来？

激励的定义与认识

人是人性占多数还是动物性占多数？

企业本质上经营的是什么呢？

激励制度起到什么作用呢？

来自部分管理者的思维与分析

员工究竟在想什么

激励的两大核动力——需要与动机

激励解决的员工工作动力的三个核心问题

2：激励的原理---员工激励的底层逻辑

马斯诺需求理论：投其所好需要层次理论——你做到对你的员工投其所好了吗？

双因素理论分析：并驾齐驱的双因素理论——激励因素和保健因素有何不同

期望值理论分析：心想事成的期望值理论——如何管理员工的期望值

公平的理论分析：激活竞赛的公平大理论——让员工在公平的环境中展示才华

强化理论大分析：管控行为的强化大理论——有效掌握慈不掌兵和爱兵如子之间的平衡

3：怎么做激励----员工激励的具体方法

A：物质激励的的实操落地方法

薪酬奖励：怎么让薪酬具有激励性？

薪酬奖励：给钱也不是人人都给，如何让奋斗者与雷锋不吃亏呢？

绩效激励：怎么让员工争先恐后提升工作绩效

福利激励：怎么通过隐形薪酬满足团队的多层次需求

B：非物质激励的实操落地方法

榜样激励----为员工树标杆使众人仿, 榜样的力量是无穷的

目标激励----激发员工前进与调动积极性, 有目标才会有激情

愿景激励----共同目标共同看见更有向心力, 为员工编织一个美丽的梦

竞赛激励----激活员工你争我赶的士气，营造你追我赶的工作氛围

荣誉激励----发挥帽子作用，给予职称/锦旗，给员工一个响亮的头衔

情感激励----让下属在感动中去奋力打拼，从经营员工的心灵开始

成长激励----给下属阶梯让其不断成长进步, 为你的员工打造金饭碗

赞美激励----效果奇特的零成本激励法，一句话足以感化心灵

沟通激励----下属的干劲是“谈”出来的 ，没有沟通,就没有成功

授权激励----重任在肩的人更有积极性, 把别人能干的事情交给别人去干

信任激励----诱导他人意志行为的良方

文化激励----用企业文化熏陶出好员工

宽容激励----用胸怀宽广会让人甘心效力, 严以律己,宽以待人

危机激励----用危机意识的唤醒人的斗志，灌输危机观念,激发工作热情

态度激励----注意你的态度和情绪

行为激励----注意你的状态和肢体

关切激励----注意他的困难和挑战

外在环境----注意职场外在环境，营造良好的工作环境

尊重激励法 --- 发自内心的尊重员工

参与激励法--- 提高员工的主人翁意识

定位激励法--- 恰当的定位是活力的源泉

末位淘汰法--- 敢于向能力低下者亮红牌

晋升激励法--- 让升迁渠道畅通无阻

后院激励法--- 给家属一份感动,员工就会为你拼命

娱乐激励法--- 在欢笑声中提前完成任务

地位激励法--- 告诉员工他对公司很重要

清除激励法--- 果断清除团队中的“烂桃子”

示范激励法--- 与其吼破嗓子,不如做出样子

责任激励法--- 让员工自己对自己负责

激将激励法--- 谴将不如激将

C：奖金激励机制的实践

如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？

销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？

公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？

公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？

花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？

奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁；

六、 留人心：留人之策-------如何做个魅力型管理者

1：怎么搞关系----让你的粉丝多起来

A：成为下属喜欢的管理者——赢在影响力

人际关系法则一：不批评、不责备、不抱怨

人际关系法则二：给予真诚的赞赏与感谢

人际关系法则三：引发他人心中的渴望

人际关系法则四：学会站在他人的角度思考问题

人际关系法则五：经常微笑

人际关系法则六：记得别人的名字

人际关系法则七：聆听。鼓励他人多谈自己的事

人际关系法则八：谈论他人感兴趣的话题

人际关系法则九：衷心让别人觉得他很重要

B：经营好你的情感账户

了解别人——认识别人是一切感情的基础

注意小节——不经意的疏忽，往往**能消耗感情账户的存款

信守承诺——一次严重的失信，使人信誉扫地，再难建立良好的互赖关系

阐明期望——明确角色和目标，可避免很多彼此的心理冲突

诚恳正直——表里一致，抱定做人原则，对人一视同仁

勇于道歉——发自内心的真诚的道歉足以化敌为友

2：怎么留住人----让你下属心甘情愿

员工离职的原因分析

员工关注的12个问题

留人“铁三角”

关键岗位人才的保留

优秀员工队伍的保留

留人的软件硬件建设

留住人的策略与方法

员工的职业生涯规划

3：怎么调风水----让团队人心身心合一

团建活动：怎么通过有效团建打造团队凝聚力

如何做好思想团建

如何做好目标团建

如何做好生活团建

如何做好团建常态化

如何做好团建民间化

如何做好团建公益化

运动氛围：怎么通过精力管理保持巅峰状态？

竞争氛围：怎么让优秀员工崭露头角

荣誉氛围：怎么通过不花钱的激励提高员工工作成就感？

如何建立微笑文化

如何建立问候文化

如何建立赞美文化

如何建立拥抱文化

如何建立拍肩文化

文化墙建设，做好案例与工作与安全与荣誉平台的建设

----备注：以上内容，仅供参考，课程将会不断更新优化或据客户需要进行调整

结束：A：积分PK评选学习优胜小组B：每组安排代表做获奖的感言C：每组安排代表做收获总结D：安排课程三天内提交的作业

----完----，本课纲仅供参考，课程中做临时性调整！