经营思维与管理技能提升

经营思维与管理技能提升

讲师：陈松

课 程 纲 要

【课程名称】经营思维与管理技能提升

【课程背景】

企业进行管理的终极目的就是实现决策层制定的相关工作目标，因此，目标的实现过程就是执行的过程，这个过程被称之为管理，通过强有力的执行而成功实现经营结果我们称之为目标落地。在目标落地的执行过程中，管理者作为承接决策层与执行者的关键，往往决定着经营目标实现的最终结果。目前，很多企业的管理者大多来自于具有发展潜力的业务骨干，面对系统、科学的管理，并没有真正进入到管理角色，未形成管理概念和管理技能。

尤其是作为新兴的孵化器行业的负责人，不但要了解新兴行业的发展趋势、成长周期、经营策略、国家政策，还要带领团队完成招商、管理、服务等具体的事务性工作。职务与权责虽然有限，但对组织与客户发挥的作用却很大。

《经营思维与管理技能提升》是专门针对孵化器管理人员拓展经营思维、掌握管理知识、提升管理技能而开发的实用性课程，本课程一方面系统的讲解经营与管理的基本概念、方法和工具，给受训学员呈现完整的经营与管理导图，另一方面还将结合工作实践，通过案例分析、小组讨论、情景模拟、实操演练的形式将管理知识转换为管理技能，再将管理技能在培训课堂上转换为实际应用，有效帮助管理者提升工作绩效实现管理目标。

【课程收益】

了解企业经营的基本逻辑

掌握赢利与经营模式的特点

掌握人工智能背景下的组织特点

掌握管理的本质和内涵

掌握管理者的角色定位

掌握管理者的核心五大能力

【课程对象】孵化器负责人、储备干部

【授课方式】案例分析+小组讨论+现场演练

【课程时长】2-3天，6小时/天

【课程要求】

分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

白板纸每个小组至少需要5张，三色白板笔各一支。

【课程大纲】

第一单元：先谈经营后议管理

企业经营的核心目标是什么？

企业价值创造的链条

基本价值链

辅助价值链

企业经营工具：商业画布

商业画布的九大模块

案例研讨：不同组织的商业画布对比

现场演练：绘制本组织的商业画布

人工智能背景下的组织特点

乌卡时代的到来

敏捷型组织特点与运行地图

第二单元：管理与团队管理者角色认知

案例讨论：什么是管理？

现代企业管理导图

作为上级的管理者角色定位：领导者、规划者、团队规则的维护者

作为同事的管理者角色定位：内部客户

案例研讨：功夫在诗外的启示

作为下级的管理者角色定位

管理者是上级领导的“替身”

管理者是坚定的执行者

坚定执行者的核心工作

小组讨论：发现上级犯错怎么办？

执行者的计划、实施、检查、改善

第三单元：从团队建设到有力执行

小组讨论：什么是团队？

小组讨论：什么是执行？

执行就是有结果的行动

案例分析：有苦劳不是执行

案例分析：履行职责不是执行

案例分析：完成任务不是执行

执行是对自己百分百负责

领导高绩效团队的五大能力

基于目标的绩效达成

基于价值的人本管理

基于凝聚的组织文化

基于发展的组织学习

基于行为的组织沟通

第四单元：基于目标的绩效达成

什么是目标管理？

化目标为行动

目标分解工具：OGSMA

现场演练：OGSMA分解工作目标到行动

工作计划的核心五要素

过程管理

过程控制的四个方向

过程控制的五个方法

绩效管理VS绩效考核

绩效管理四流程

绩效指标提取

战略分解法

职责提取法

现场演练：提取某岗位的考核指标

第五单元：基于价值的人本管理

什么是人本管理？

案例研讨：人是管理中最大的变量

人本管理的三大要素

有意愿

有能力

有机会

不同类型人才的使用策略

支配型员工的用才策略

影响型员工的用才策略

谨慎型员工的用才策略

稳健型员工的用才策略

综合型员工的用才策略

案例研讨：从结果到过程

组织留人的三大措施

案例研讨：从动机到绩效

案例研讨：从绩效到结果

案例研讨：从结果的满意

第六单元：基于凝聚的组织文化

团队发展阶段与管理方式

团队管理的四大要诀

案例研讨：文化是如何影响行为的

案例研讨：阿里巴巴新旧“六脉神剑”对比

团队文化的虚与实

什么是团队文化？

竞争策略与团队文化选择

案例研讨：让团队文化从“文”到“化”

团队文化建设的流程

团队文化建设的4.0工程

第七单元：基于发展的组织学习

案例研讨：一人吃堑，团队长智

组织发展的三大途径

从经验到知识

从知识到技能

从技能到应用

组织学习的四大方式

知识学习的要点

技能学习的要点

任务学习的要点

创新学习的要点

员工训练系统的“四个一”建设

一个团队

一组程序

一套工具

一种机制

案例研讨：如何让员工的脑子动起来？

组织学习的四大关键

第八单元：基于行为的组织沟通系统

团队沟通体系的构成

团队例会体系

指令追踪体系

问题反馈体系

绩效辅导体系

绩效面谈的基本流程

告知成绩 自我评价

肯定成绩 给予赏识

指出问题 改善不足

订立计划 行为驱动

现场演练：没完成任务的李经理

管理沟通的两个层次

意见一致VS行为一致

案例研讨：为什么沟通过很多次还是出错或是不行动？

影响沟通效果的四大要素

第九单元：课程回顾与答疑