系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　第1章商者无域　　--黄光裕论经营理念　　quot;商者无域quot;是说经营的方法、思维的角度只有专业与否，没有套路之分。用到集团的发展上，就是假如企业需要第二个行业，也可以沿用做零售的经验取得成功。　　商者无域，相融共生　　在商海驰骋多年，...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　实际上这两个行业都是很贴近老百姓的行业，都是一个quot;加工厂quot;，并且都是做销售。从投资的理念来讲应该是相同的。要说不同，那只能说由于专业不同，从而导致专业人才的不同。　　此外，黄光裕认为这种先零售后地产的模式很有优势，他说：　　因为...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　一个企业在经过不断实践和总结形成一套科学的管理方法和理论之后，行业间的差异性就不再是企业发展的障碍，反而会通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展。故我们所说的quot;无域quot;并不等于一味地追求经营规模的扩张，而是要遵循世...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　由传统的制造业进行多元化运作，成功的案例很少，但是海尔多元化的经营战略却赢得了人们的好评。海尔的多元化思路非常清晰。首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。而后，从1992年开始，根据...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　第2章经商法则　　--黄光裕论市场开发　　国美电器的成功，是因为我们从始至终、持之以恒地坚持薄利多销、服务当先的企业经营原则，同时整合各方面的资源，并通过不断地创新，来向消费者提供最好的产品。以最低的价格和最优的服务来向消费者提供我们的产品。　...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　quot;薄利多销quot;的销售模式给企业和我自己带来了丰厚的利润，但这一切都是靠quot;量quot;争取的--希望吸引10个消费者这次来了后，下次还会再来，而不是一下榨干的方式。当初我就想把国美做成一家百年老店，这样在企业的布局和落脚点上...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　你定1000块钱，可能只能卖10台产品。你定990元，虽然少挣消费者10块钱，但不可小看这10块钱。它是一个心理杠杆。因为这10块钱可以引发很多东西。你给客户让利了，1000块钱的产品，10块钱是1，是不得了的一笔账。原来你可能挣3，你现在少挣...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　1999年quot;天津之战quot;，由于低价策略的实施，国美受到当地十大商场的联合阻击。国美从维护顾客的利益出发，始终坚持低价的作战策略，最终赢得了当地顾客的心，也赢得了越来越多供应商的支持。这场阻击战以国美胜利而告终。　　2000年，在国...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　说到做到，黄光裕立即将这种想法付诸行动，而他在广告上的做法更是别出心裁：　　1巧用中缝　　黄光裕做广告的想法得到了哥哥的认可，但是国美当时实力尚显不足，没有更多的钱支付广告费。黄俊钦担忧地说：quot;广告的想法是不错，但是不知道他们要多少钱，...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　4让国内厂家帮着吆喝　　说服外资厂家买单后，黄光裕又更进一步地游说国内家电厂家道：　　你们的产品摆在橱窗里，看得见，摸不着，作用不大。消费者也不知道有货没货，还不如在我们国美这做专柜，把产品送给我们当样机，再做些活动，更有利于促销。　　可见，黄...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　第3章按才能论处　　--黄光裕论人才任用　　大多数家族企业里，家里人都是皇亲国戚，高高在上，谁都不能管，我的企业不存在这个问题，我的家人既有管人的也有被别人管的。我的原则是有能力的人来管理。　　家族企业的用人原则　　将利益紧紧控制在自己及家人手...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　在我国，根据国家信息中心发布的零售行业预测报告显示，2005～2010年之间，中国的零售业将保持每年8～10的增长速度，到2020年，社会消费品零售总额将超过20万亿元。目前，世界零售业巨头已有2/3进入了中国，随着零售业的进一步放开，地域扩张...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　quot;蓄水池工程quot;自实施以来，为国美培养了一批批部门经理和业务骨干，实现了企业与员工的双赢发展。尤为重要的是，这为国美后期的往外扩张打下了很好的人才基础。80的毕业生已成长为公司总部和分公司的部门经理和业务骨干。　　2005年2月2...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　第4章管理的配套　　--黄光裕论企业管理模式　　家族式管理　　不折不扣地快速执行　　让制度quot;说话quot;　　管理就是无限次的调整　　商人经营的是信息量　　第5章重塑渠道价值链　　--黄光裕论赢利模式　　甩开中间商　　包销　　定制 招标...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　这样的回答可能会令一些人难以置信，认为自己都没时间花钱，赚钱还有什么意思呢？黄光裕进一步解释说：　　实际上人总得有一个目标，或者说有要去做的事情。事情一旦做到某种程度以后，人就身不由己了。能吃下的反而是非常简单的东西。如果是北京人，可能是一碗炸...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　为什么74岁的沃尔顿在身患骨髓癌的7年里，仍然坚持巡视自己的商店。为什么李嘉诚年近80，还会冒着巨大的风险，将自己的大半身家投入到一个全新的事业--前途未卜的3G运营。这是因为商业已经是他们的一种信仰，一种全情投入的事业，已经融入到他们的血液之...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　黄光裕不仅为消费者争取最大的利益，为社会创造的价值也越来越大。2003年5月，quot;非典quot;恶魔肆虐全国，在这一特殊时期，黄光裕通过北京中日友好医院，向战斗在quot;非典quot;一线的医务工作者捐赠了总价值约40余万元的电器。同时...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　同样，阿里巴巴的掌门人马云认为，一个企业要承担社会责任，就应该把这个社会责任贯穿于工作中。马云说，中国有十多亿人口，20年以后可能会有很多人因为各种各样的原因失业，希望电子商务帮助更多的人有就业机会。就业使家庭稳定，事业发展，那么社会也就能稳定...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　第7章要做quot;中国狼quot;　　--黄光裕论国际化　　我们并不是怕欧美的零售业巨头，你敢来我就敢去，在国内做扎实了会形成对国际巨头的一个震慑，国际巨头不见得是quot;狼quot;，就算是狼，以国美和目前中国几家零售商的实力，如今也可以...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　这同时也是一个企业家的胸怀和眼光。黄光裕已经清楚地认识到，经济全球化的发展将使所有国家和企业都面临着激烈的市场竞争和挑战。　　2003年，国内众多零售企业大喊quot;狼来了quot;的时候，黄光裕率先发出quot;我们也要‘走出去‘，做一只‘...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　向东南亚乃至国际推荐内地品牌的产品，是国美等家电零售业的一个重要的任务。黄光裕坦承，进军东南亚最大的困难就是国美的知名度在当地并不高，要让东南亚市民接受和认同的难度很大。因为在东南亚市场上早有英国quot;考斯quot;、台湾quot;全国电子...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　其四是人才。仍然坚持人才本土化原则。香港国美电器总经理王俊洲指出，针对香港市场的竞争特点，国美除采取quot;人才本土化quot;的策略外，还要以过硬的产品质量、完善的服务和良好的卖场环境来打动消费者。　　其五是确定竞争对手。百老汇、丰泽、泰林...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　可以看出，拥有着两种身份的国美，在香港也实行两种制度。　　国美在香港的经营，也应该实行quot;一国两制，港人治港quot;的方针。所谓quot;一国两制，港人治港quot;，其实就是quot;一个国美，两种制度quot;。同时，香港国美应该由...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　黄光裕自信地说：　　我们并不是怕欧美的零售业巨头，你敢来我就敢去，在国内做扎实了会形成对国际巨头的一个震慑，国际巨头不见得是quot;狼quot;，就算是quot;狼quot;，以国美和目前中国几家零售商的实力，如今也可以quot;与狼共舞qu...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　国美今天的发展，归功于我们是一级市场，也是二级市场，甚至是三级市场。中国内地做好以后我们才会考虑往国外发展，从目前来讲，我们的战略只是在香港地区建立我们国外发展战略的一个试验田或者基地。至于国外这块什么时候发展，这是我们下一步要探讨的问题。我们...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　第8章quot;投机quot;别论　　--黄光裕论资本运作　　我们强调的是天时、地利、人和。首先要有利，另外选择的项目和未来的发展要符合我的需要，在各方面都能起到互助效果。　　不抵触投机　　我国过去长期处于计划经济体制下，因此quot;投机qu...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　1990年，中国修改土地法，允许批租国有土地，从而引发房地产热。当时，由于投机性需求已经占到了市场的70％以上，一些房子甚至还停留在设计图纸阶段，就已经被卖了好几道手。影响深远的海南房地产泡沫，就产生于那个年代。泡沫的产生缘自于金融业的混乱和失...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　零售业短期现金流量大而利润较薄；房地产长期沉淀资金，可一旦启动销售，则可立即获得较高利润。　　黄光裕利用地产加零售这对黄金组合兼容互补，即获得了1＋1gt;2的效果。所以在家电之外，他将地产作为国美发展的第二行业。　　家电业资深观察人士刘步尘对...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　做房地产quot;投资商quot;　　国美在香港上市以后，鹏润整体的布局是这样的：　　一是以零售业为主的国美电器，二是鹏润地产。国美电器有28个分部，分布在41个城市，占全国家电行业份额的4左右，进入了全国20左右的城市，目前上市的是其中13个...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　 　　做一个企业，以赢利为目的需要长远的规划，考虑的事情比较多。国美的地产，相比于电器而言还有个发展周期，地产是我们的支柱行业之一，但它的崛起将晚于电器业。地产将向着更高品质、更大规模发展，造出更多、更物有所值的房子...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　鹏润地产作为国美系最老的房地产公司，开发过quot;鹏润家园quot;和quot;鹏润大厦quot;，目前还拥有北京开阳桥附近总建筑面积15万平方米的大康鞋城。鹏润地产继完成quot;国美第一城quot;之后，致力于做北京的高档物业。　　200...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　第9章quot;扩张quot;要义　　--黄光裕论零售连锁、并购与扩张　　近几年来零售业的关键词就是quot;扩张quot;。中国家电连锁企业这6年的发展赶得上国外20年的发展速度。我认为，在目前的发展中最主要的任务仍然是布局。布局就好比是江山...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　可复制的扩张模式　　在21世纪激烈的商业竞争中，零售企业要获得成功的关键是形成一个由资金、产品、市场、品牌等因素组合起来的商业模式。如果有一个成功的商业模式可以复制，那么将促进商业企业快速地实现规模化经营、抢占市场份额，进一步带动整个行业的发展...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　《国美经营管理手册》后来成为国美新开门店和新设分部的quot;圣经quot;，具有极强的指导作用。用黄光裕自己的话说就是：　　《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的quot;红宝书quot;，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　黄光裕的最终目标是把国美的品牌打入国际市场，与国外零售巨头一争高下。因此，把国美的门店开到国外，也是黄光裕一直在着手准备的事情。　　在很长的一段时间里，中国家电零售连锁企业把扩大经营规模作为企业竞争的唯一手段。这种经营方式在连锁超市企业发展到了...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　在成为行业老大之后，为了巩固quot;老大quot;的地位，国美从规模建设转为对供应链、物流系统、信息系统等软件和管理模式进行升级。这无疑有利于国美集团的自身管理和与厂家的联合营销，从而推动整个行业的良性发展，提高整体利润空间。　　国美电器在品...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　而离我们最近、最鲜明的一个例子当数上海永乐。　　2004年9月，永乐成功募集到摩根斯坦利5000万美元。融资时，永乐与摩根斯坦利签订quot;对赌协议quot;。根据协议，如果2007年永乐净利润等于或低于人民币六亿元，那么永乐管理层将向摩根斯...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　那么，黄光裕是如何做到既能确保资金链条完好，又使企业快速发展的呢？　　前几年，国美迅速扩张的资金来源主要有三个方面：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率等优势，在新店没有开设之前就向供应商索取进场费、开店费、赞助费，并且采取延迟向供应商付款等手...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　第10章不会玩的人　　--黄光裕论工作与生活　　我唯一的爱好就是工作。　　我平常的工作时间最起码占五分之三，差不多15个小时。我很享受工作的乐趣。　　唯一的爱好就是工作　　李嘉诚曾说：quot;做事投入是十分重要的。你对你的事业有兴趣，你的工作...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　不是不会玩，只是没时间，怕分心。只要是运动，我都想去做。但是，多年来一直没有这个时间。　　想做一件事，就必须学会舍弃许多爱好，排除一切杂念。不要因为爱好而任自己的精力和时间随意抛洒。刻苦做事，往往会被人讥笑为quot;苦行僧quot;，但成功在...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　黄光裕的这种quot;青出于蓝而胜于蓝quot;的创新精神使国美拥有了一种完全中国化的家电零售模式，为打败国外竞争对手埋下了伏笔。　　在未来，一个企业唯一持久的优势，就是有能力比竞争对手学习得更快。企业要成为quot;学习型组织quot;，首先...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　张志铭，业内人士称其为quot;低价杀手quot;，在2004年以前，国美的诸多重大决策都出自他之手。2004年，黄光裕回来重掌国美电器时，他开始担任鹏润房地产总经理，具体运作开发quot;国美第一城quot;。2005年元旦，quot;国美第...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　这，或许可以理解为国美为什么能风雨兼程，却能越走越顺的原因。　　关于偶像--崇敬但不崇拜　　偶像是人们在生活中具有极高认可度的某种人的类型，人们乐于接受这一类人的行为模式、思维模式，以至价值观，而且逐渐发展成为一种附着较强情感的社会崇拜。应该说...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　黄光裕说：　　目前还没给自己塑造个偶像出来，因为我不是追星族，我是干活来的。　　黄光裕口气中体现了一个少年得志的企业家的骄傲。　　唯一不变的就是变化　　在一个动力系统中，初始条件下一个微小的变化都有可能带动整个系统的长期且巨大的连锁反应，这是一...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　第11章外商才是真正对手　　--黄光裕论国美与竞争对手关系　　真正的竞争对手不是目前国内的同行，而是国外同行。现在国内竞争我认为还是属于比较低级的。　　战略上藐视，战术上重视　　黄光裕在绝大多数人的印象中是一个很狂傲很霸气的人，譬如在关于竞争对...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　但是，不可否认的是，外资零售企业造成的潜在威胁性非常大。因为大多数外资零售商进入我国市场都带有一定的扩张性和长远战略意图，他们并不在意当前的销售额，而是着眼于企业将来的发展。所以，在进入中国市场之前，他们就做好3～5年的亏损准备，以图在中国占领...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　在商场上，不是朋友就是竞争对手，但是我认为，到目前为止，百思买还没到作为我们的一个对手的时候，还没到让我们调整商业策略来对付的时候，如果这样我们就浪费子弹了。　　很多人认为国美与永乐的合作，是对百思买和五星合并的抵挡。黄光裕否定了这种说法。　　...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　外资零售企业在中国发展顺利与否，首先要过中国quot;本土化quot;这一关，他们并不是来改变中国人的消费习惯的，而是要融入到中国的消费环境中来，他们成败与否，主要看能不能与中国社会融合起来。　　2005年10月左右，黄光裕曾受全球最大的电器零...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　与外资企业相比，国美的本土化优势是如何体现的呢？　　零售业的特点是代客采购。零售业应立足于服务消费者，为消费者提供性价比最高的商品、最优质的服务。国美就是站在代客采购的基础上，制定了我们quot;薄利多销，服务当先quot;的经营理念。依据中国...

系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》　　沃尔玛因其历史漫长，所以制度健全。但中国本土企业是因为适应国情和文化而拥有自己独特的优势。价格始终是大家最关心的问题，我只能说有些人对于国美价格的理解比较灰暗。不能说国美完全没有优于沃尔玛的地方，当然沃尔玛在历史和规模上的优势还是要承认的。　　...