十九大背景下如何重新评价国有企业及其管理者一、国企被中国妖魔化地很系统很有机很根深蒂固有些疑问值得我们长期思考，到底是什么因素导致了以下若干不对称。1.国资委重要性与实施抓手倒置2.国企领导人与薪酬倒置3.创新重要性与短期绩效的倒置4.国企绩效评价与容错机制之间的不对称5.国企战略任务的宏大与领导人...

长三角深度一体化将走向何方？摘要：浙江、江苏、上海三大核心力量的再创新将助推长三角以前所未有的方式推进深度一体化长三角深度一体化是中国模式的核心构成，是中国经济发展的重大支撑，是中国多点多极发展引擎驱动模式的核心。过去有三大引擎：珠三角、长三角、环渤海。随着珠三角跃迁为粤港澳大湾区，环渤海形成以京津...

我们探讨一个热话题---内控。简单地来说呢，内控是西方发明的一套做法，它区别与外部政府，金融市场，媒体，消费者对企业的外部控制。追求的是企业自身在运营过程中形成一个内生的监督，制衡，纠错，反舞弊的运作制度及体系。第一代内控，起源于人际制衡，通过分工，相互牵制来达到内控的目的。。第二代是财务制度和管理...

每年的两会，总有些话题绕不过去，成为全国人民关注的焦点，国企改革就是其中的一个。让我们看一些数据：2010年中国最大的民营企业华为的营业收入不及中石化的十分之一，2010年中国企业500强中国有企业的总资产占比达90以上，世界500强的国企数量从2003年的8家迅速增加到2011年的54家。 201...

第一个，首先我们建议，理顺国资委和中央企业的关系。中央企业和国资委目前关系已逐步趋于合理，但是还必须走出最后一关，就是大幅面的推行董事会试点，令到所有的中央企业都能够建立自己的董事会，都能够建立自己的决策核心，使之能够一元化运作，而不是整个决策体系被切得过于零碎，这是第一个，必须建立优化和国资委...

曾创下央企增长奇迹的中钢集团总经理黄天文5月份遭免职，据传与公司业绩、管理混乱有关。看着黄天文抱着物品箱，形单影只的走出中钢豪华气派的办公大楼，驱车离去的背影，又不免徒增了几丝凄凉。与此同时，央企中国铁建2010年巨亏41亿元而董事会、管理层仍坐在那松软舒适的靠背椅中安然无恙。相较国资委对两件事情截...

一我们发现，国有企业的新老三会，事实上就是我们说过的民营企业的家园级别。民营企业有家族创业，有家族里面几个股东之间的种种不堪和斗争。同样，国有企业这种事也少不了，人与人之间的斗争，上级与主管部门对你的干预，你既是一个企业，又不是一个完整的企业，还得承担很多指令和社会责任，等等。这种种的冲突，事实上使...

随着浙江商人视角的放大，其投资渠道已不仅局限于国内，利用其独特的视野和明锐的商业嗅觉，借助庞大的资本后盾做支撑，浙江商帮的资本海外运作进行的如火如荼。2010年1-9月份，浙江省的境外投资额已经位居全国第一。其中，跨国并购占主流，今年的1-9月份有32个项目，1000万美元以上的大项目就有21个。本...

一合谋就是利益相关者联合起来谋划相关者集体利益，并尽可能追求利益最大化与相关者利益的长期化二者之间的平衡。一段时间以来，博弈成了中国的最高学问，世界处处谈博弈，中国最爱是博弈，甚至有很多员工，往往把博弈日常化。比如说在工资这件事情上，我们要和老板博弈，在下达指标这个问题上，我们要和总部博弈，在如何进...

2007年3月8日，中粮控股正式启动为期6天的公开发行，15日将进行最终定价，21日是最终上市日期。按中粮控股的规划，此次融资所得的绝大部分资金将用于生物燃料及生化业务的投资及收购。中粮集团将中粮控股打造为旗下生物燃料与生化业务板块融资平台和上市旗舰的意图已经非常明显。不仅如此，随着中粮国际的分拆、...

1、获取规模效应。在竞争日益激烈化、全球化的背景下，央企偏安一隅的想法已不现实。行业整合与兼并狂潮的泛起，促使央企不得不进一步扩大规模，提高整体实力以应付被兼并入侵的风险。2、超常扩张的资金渴求。目前央企的首要任务是尽快做大，这就意味着未来几年可能有多个千万甚至上亿元的大项目同时运作。对于投资规模庞...

中信集团成为国内较早、较为成功的超级产融结合型企业集团，固然在先行先试、政策支持上得到一定的优势，但最主要的原因还是中信集团建立起了一整套强有力的集团管控体系。（1）良好的公司治理结构在一定意义上可以说，企业之间的竞争也是治理结构的一种竞争。集团公司成立之后，如果还不能建立良好的各级公司治理结构，也...

目前国内的企业多是自发的金融需求诱使企业走上了超级产融结合之路。而国家的政策指引和规范相对匮乏。大型的金融机构、中介机构和律师机构的服务严重不足。如青岛、杭州、大连等地，由政府牵头的企业融资活动，都带有明显的地域特征，总体上，缺乏全国统一的金融创新和金融推广。致使大量需要资金的企业找不到合适的融资途...

社会上有很多企业利用自己的产业运作特征，通过异化设计以后，形成一种类金融产品，比如说蛋糕店发蛋糕卡，健身馆发健身卡，事实上形成了一种非法集资现象，比如说前不久，出事的北大青鸟事件就是利用了青鸟健身，利用开健身馆大量发卡等形态集资，从而支撑它的健身馆高速扩张的行为，包括全中国目前流行的若干教育培训机构...

联想集团就是一个从农民进城，然后从城里面再包围首都的这么一个过程，一个不断进城再进城的过程。刚开始联想就是做贸易，和现在各个电脑城里面做攒机的企业没有任何区别，就是做攒机、贸易、代理，利用中科院的特殊地位赚点钱。后来中关村开了以后，搞自己的制造和研发。这条路非常艰辛，要养四级经销商，厂商往往利润非常...

一、不仅仅会造芯片除了造芯片，英特尔对任何高科技和新兴商业机会都不会轻易放过。英特尔有个风险投资部门，通过对高科技产业的投资，来实现自己的多元化战略。投资基金业界流传一句名言：英特尔不仅仅会造芯片。对技术前沿的研究与投资从某种程度上说是在预测未来或是在规划未来。过去2年中在消费类电子产品、无线技术标...

内涵式资本运作，即是将企业内部的生产管理和业务过程，将其转化成资本形态运营。内涵式资本运作的对象包含如整个公司里面的资金集中管理，内部借贷，资本配置，存款与投资，担保，票据贴现，股权流通，内部转移、定价等，这些都可以进行资本形态的转化。公司有很多资本，可以推进运作，资金集中管理，信贷集中管理。通过收...

我们在探索商业世界的真相过程中，不可忽视的一种必然力量，必然要谈及一个话题：资本运作。这也是本书写作的一个重大目的，超级产融结合作为资本运作一种高级形态，必将成为企业探索战略宽度的一种超级武器。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行...

时代已经巨变，以前那套简单运作的成功模式已无法应对如今的挑战，复杂系统带来新的思考，对赢的真相的深层次挖掘。系统是有生命力的，从机械系统成长到有机系统，最终演变成复杂系统。认知了系统的复杂性才能进行相应的内部结构设计，把握住系统的七个特性，实施系统的管理。在复杂系统观的理论指导下，集团要做好内外抑制...

我们经常说的企业可以创造未来，可以人造经济。过去我们一直认为市场是无形的手自然配置而成的，所以哈耶克要求小政府，政府不要干预。但是苏联发现，俄罗斯做农产品和重工，乌克兰做军工，捷克做医药，波兰做机床，整个苏联的多个组成国家就是个大卡特尔，由苏维埃计委分工，各个国家干什么，最高峰时期GDP第二，就是人...

研究霸术，还得要研究，真正拥有霸术的企业，往往是拥有以下特征。（1）发达国家企业对时间差效应的利用：从时间周期上来看，是走过一轮周期，经过实践，已经知道这个事情是怎么回事，在发达国家走过一轮经济周期，经历过这样的事情，再到发展中经济体当中，立即他就会赢得时间效应，他知道发达国家的今天，就是发展中国家...

（1）成功企业会努力掩盖霸术：一个企业在他努力地艰难匍匐前进的时候，他一定要讲霸术，要研究霸术。但是当他成功了以后，他不会再讲霸术，因为霸术里面蕴含着太多的原罪，他艰难的尝试，他熬过去的小概率事件，和未被揭露出来的漏洞。所以他不希望有第二个企业，运用同样的霸术击败他，所以他一般不会再讲霸术，甚至他不...

真实的情况是企业在奋斗过程中往往讲究的是霸术，成功以后讲王道。霸术与王道才是我们看不到的真相。一、王道不能完全解释世界我们今天看很多国家、组织、企业的运作的时候，我们发现，它有运作得非常好的一面，我们试图去解释他们为什么可以那么成功，我们得到了一些解释，非常好的治理，更清晰的战略，层层负责的组织，持...

老子说：人法地，地法天，天法道，道法自然。还说：治大国，若烹小鲜。一句话，无为而治。事实果真如此么？且看如下案例：中粮集团布子西南，由旗下香港上市公司中国食品（00506.HK）出资4亿整体收购四川保宁醋公司。四川保宁醋由2002年时任泸州老窖销售总监的陈福生以560万价格从四川泸州老窖集团手中获得...

第一，风险管理需要专业化建设、职业化发展。我们认为，必须把风险判断、风险管理的政策性制定，管理系统的制定放到一个部门里，专门去建设，使得这个部门专门配合各个部门，去判断风险，去管理风险，去建立风险方面的制度，就把风险管理能力化、专业化、积累化。除非这个部门经常和风险打交道，能力才能提高，否则的话，设...

在新的历史时期，经济波动不断加大，地区冲突、政治较量此起彼伏，因此企业正在一个混沌的世界里参与竞争，在这样的环境里，企业必须要重视风险体系建设、管理，以应对复杂多变的内部世界，化风险为优势，打造百年基业。我们认为风险管理有五重境界：第一境界，风险发生了，但是我们能发现，这是风险，在漏气，停下来了，是...

风险管理它主要应对什么呢？假设外面的风险太厉害了，风险波动空间太大了，你把整个企业放到一个静态的闭环回路上搞不定，所以出现了半动态，半开放的经营环，一方面根据风险来建立控制体系，一方面风险不断地涌入，有些来不及对它进行事后处理了，事中处理都来不及，那就是成了一个随机应变的组织，所以有些固定的，把它内...

我们发现，78年、88年、98年、2008年都有经济危机的发生，基本上每十年左右发生一次大的经济危机，而每五年左右发生一次小的经济危机或调整，这个规律已经是一个世界普遍承认的规律，而且具有愈演愈烈，每次动荡系数愈来愈大的特征，这就意味着企业越来越大的外部风险；另一方面，我们总会发现在企业规模不断扩张...

集团的战略性绩效管理，不是具体的去考核某一个人的绩效的高低，而是对集团战略，子集团战略实施的效果负责，在这个高度上面，把子集团高管层，和它所在的那一层级的战略挂起钩来，这就构成了所谓的战略绩效管理。两层面模型用于评价战略绩效，它通过把公司绩效和个人绩效区隔开来进行评价，把握住了公司绩效与个人绩效的不...

由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经...

一、选拔、培训、任命当母公司把董监高派出去以后，就有一个问题，人家的职业发展怎么办，过上一任两任以后，你是收回来，再放到一个更高的公司里去，还是放到其他事业板块里去，或者到全资的子公司里面去，这就是有外派人员的发展问题。在这点上，很多企业是没搞清楚、没算清楚帐，投控型企业必须把这笔帐算清楚，就我母公...

我们现在已经很清楚，基于子公司治理，母公司必须要向子公司派出董事、监事、高管以及特殊的其他产权代表。投控型企业集团管控的另一个重点就是对外派人员的管理，就是母公司外派到子公司的人员管理。作为一个出资人，出完资以后，他所有的治理，优化的治理，都是围绕着怎么把分红权，怎么把控制权做得更到位。治理运作中，...

所谓外派人员就是母公司投资一个子公司或并购一个子公司以后，会按照他在子公司里所持的股权比例，派出董事、监事及老总或财务总监。母公司会根据不同类型的公司派驻相应的人员，如果是控股公司的话，一般倾向于派出董事、监事、老总及财务总监，这是我们所谓的董监总。派出董监高以后，就直接带来一个问题，对于派出人员的...

不能破的投资规律投资管理体系是所有投控型企业管控中关键中的关键，牛中之牛。从最起码的战略规划开始，计划和预算，资源配置，兼并收购，投资评估，投资下来以后的投资报告、沟通、绩效与薪酬，最后金融管理，包括资本运作，包括市值管理，整个一个环节下来都需要用到管控手法。整个过程里面，充分地运用多种手法，提升企...

母子公司之间最为核心和重要的是多个层面的决策体系，子公司职能层决策事项，子公司经理层决策事项，子公司董事会决策事项，母公司经理层决策事项，母公司董事会决策事项，母公司董事会的上层建筑决策事项等，集团高效运作还需要设计有效的集团决策体系，母公司的新老三会，子公司的新老三会，不过子公司好就好在，个别子公...

本质上讲，集团运作工业化是一种大格局战略，它摒弃了传统的紧随外部变化作出反应的本能运作，利用战略广度和深度实现大纵深运作，突破时空局限，扭曲异化发展空间。而为实现这种大战略格局，企业必须有超强的战略管理能力，捆绑聚合各种资源并实现大时空的转移腾挪，超越传统的竞争界限，打造王道霸术相融的竞争力，获取超...

基于集团战略，集团管控体系构建出来后，还需要相应的管控机制来保障管控体系运行起来，通过一系列的会议体系和报告体系，使整个集团形成目标管理、偏差分析、控制和评价闭环运作机制，促使集团凝聚成合力，高效运作。集团在战略制定之后，在管控体系构建之后，还需要仰赖于目标管理体系支撑整个集团的高效运作。目标管理的...

现在我们已经知道，作为一个集团的组成部分，我们是不需要子公司具有完整的价值链的。换句话说我们必须对子公司进行改造，但是这只是说出了子公司改造的必要性，事实上，在我母公司/总部对子集团（子公司）真正实施改造之前，我们还必须要想清楚一个问题？那就是我们应该把子公司改造成什么样子，也就是你子集团/子公司在...

总部这个概念不是约等于老总，老总很大程度上是一个阀门，集团公司应对部门和人员结构有意识地进行搭配，使整个集团总部变成智力型部门，然后再对各个部门进行宏观调控、价值创造、变革与体系整合能力的培养，这三种能力是总部必须要打造的，这三项能力事实上最后都得全部落到总部层面，由总部来建设，由总部来拥有。总部能...

从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上利用它的整合优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业必须直接面对市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。犹为明显的是在资金方面，集...

管控体系的运作首先要对母公司进行改造，把原先纯粹出资的母公司，改造成一个强势总部，母公司不再是个出资人的概念，而是一个管理者的概念。母公司（总部）的定位母公司是从事直接业务管理之外之事的组织，这是古尔德对母公司的定义，理论上，只要是业务单位以外而又在公司范围之的组织就是母公司。而总部就是一个集团的统...

复星集团的管控为什么呈现另外不同的特征，乃至于不同的特征，至少江湖上是这么谣传的。仔细看，郭广昌的管控非常有特点，从治理上来说，要求按规则来，然后原班子很尊重，不去影响原班子，但是要求我的资产代表，我的产权代表下去以后，极力地影响对方，游说对方，从思路上去影响对方，但这是面上的，骨子里面因为往往他们...

一、三维度体系的分别集成1、治理体系集成对子公司进行分类以后，基于不同的战略地位等对子公司采取不同的治理导向，然后进行整体集成，形成集团完整的治理体系，这套治理体系包含集团对所有子公司的治理要素。2、控制体系集成投控型集团的控制，需针对不同类别的子集团，秉持三个不同的控制导向，对干部管理、资本运作、...

治理体系、控制体系、宏观管理体系是相辅相成的体系，如果仅仅靠其中的某一个体系来进行集团管控，其效果都将大大降低，在现实的操作中，这三个体系必须相互配合、相互支持、相互补缺，形成一个覆盖面广的体系，从而形成一套集整型的管控体系。从为什么管、凭什么管、管什么、如何管思考整个管控体系的设计，清晰梳理管控的...

宏观管理的第三个手段就是集团要不断地进行变革与整合地推进。集团运作一段时间，上有政策，下有对策，还有其它中小股东内部人就把你的政策吃透了，形成一套自有的对抗体系，所以集团要过两三年、三四年，要把整个管控体系再优化一遍，令下面又摸不着了。按照《食神》里面周星弛著名的台词，如果那么轻易地被你们猜透，我还...

投控型企业对子公司的管控力度不可能那么深，那么强，所以子公司仍然有很大的操作空间。而且母公司不可能对子公司有很大的激励杠杆，高管层的薪酬不可能太高，所以从心理上不可能对子公司高管层进行大激励，大市场化，所以治理不可能太强，控制不可能太强，是典型的抓大放小，抓粗去精，抓未来去现在。此外，控制力不等于控...

集团管控的第三个维度就是宏观管理体系的设计。有了治理，有了控制以后，宏观管理作为一种行政管理的一个更高境界，融合了母公司的很多角色。宏观管理不是说一定是大的，这里事实上是母公司通过宏观面的这种跨层次的管理，来形成的一种对子公司隔山打牛的这样一种权力。宏观管理也有三个导向，即补偿型、强化型、主导型三个...

控制维度的第二条线是资本运作线。资本运作主要有五个层次。第一，整个集团所有子公司的资产运作，债务运作，这是最基本的资本运作。关于资产的运作，主要要管好三方面。一是资产结构：自有资产和负债的比例；优质资产占总资产的比例是多少；具有行业定价权的战略性资产的比例有多少；是不是有那种具有行业定价权的战略性资...

四，集团这种制度创新在中国的应用集团这个东西在中国主要应用是什么呢？是呈现五种对社会财富的结构性管理。1，是当地化，什么叫当地化呢，这种做法呢，就是在当地做一个集团，在乡里面，在县里面，在市里面，只要是我够得着的，只要是我顾得到的业务，我就把它当成我的一块固有化业务，驴打滚式当地多元化。那么驴打滚式...

三，集团的前世今生集团的最起初的一种状态叫卡特尔，卡特尔在当今的世界上，仍然拥有至高无上的地位，卡特尔，我们简言之，叫做原材料销售联盟。欧佩克就是一个顶级的卡特尔。当然，普京正在组织一个以俄罗斯的天然气为核心的另外一个版本的欧佩克，这是想构成天然气价格联盟。那么不管是石油输出国联盟，还是天然气输出国...