真正的职业“咨询顾问”们在信息化过程中能够发挥更大更好的作用，而“职业”与否取决于他们的3种责任心　　你是一个“职业”的信息化顾问吗？这句话不仅是在问从业者本身，其最重要的意义在于回答的根据将很大程度上决定想要实现信息化的团体对于这一历程的信心。维珍集团的创立人理查·布兰森曾这样说过：“我完全相信攻...

运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。一、运营效益不等于战略取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(operational effectiveness)和...

企业转型要摒弃 “头痛医头、脚痛医脚”的惯性思维和应激式反应，而应当基于企业系统，从业务、商业模式和管理体系等三方面进行一体化设计、分步骤实施和可持续优化。任正非曾说：“什么叫成功？经历九死一生还能够好好地活着，这才是真正的成功。” 任何成功都是以持续转型为基础。随着全球化竞争加剧和中国经济增速放缓...

“核心竞争力”理论的首创者加里•哈默（GaryHamel）认为，“创新塔”从底层往上依次为运营创新、产品及服务创新、战略（含商业模式）创新和管理创新。同理，专业化企业转型也可以依次分为运营性转型、战略性转型。本文拟从企业系统的“大思维”和业务理论以及战略中心型组织的视角，着重研究我国专业化企业在转型...

赢利能力本质上不是企业的目的，只是企业经营活动的结果和好坏的检验标准。企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。德鲁克一生的著作中，1954年出版的《管理的实践》第一次把管理学作为一门独立而综合的学科来加以研究，历来被尊为管理学的开山之作。本文就摘选译自于本书第...

彼得•德鲁克指出：“企业破产是因为CEO用来当作组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。” 也就是说，企业增长变缓、停滞甚至失败的真正原因是，外部环境变化时，公司战略不变，以致不合时宜。因此，除关注宏观环境外，行业冠军首先应当洞察行业环境的变化，并在行业演进中“取势”前行，成为赢家。1行业...

总裁应当以系统观认识企业，但认识企业通常有两种视角：一种是从外往里看；一种是从里往外看。二者的区别在于：前者采用的是战略思维；后者采用的是运营思维。FIRST公司是浙江温州的一家中型电器制造商，历经近20年创业和发展，已位居国内同行业前二十名，属于行业中第二梯队的领导者。2003年之前，伴随着行业的...

俗话说：“不想当元帅的士兵就不是好士兵”。同样，不想做行业冠军的企业家就不是好的企业家。本人相信，在座的企业家朋友之所以创业，之所以正走在将企业做大、做强、做久的路上，一定是因为你心怀宏大梦想，那就是成为行业冠军。成就行业冠军，这是每一位企业家都在攀登的心目中的那座“珠穆朗玛峰”。从理论上上讲，无论...

今天的消费者面临太多选择，经营者要么想办法做到差异化定位，要么就要定一个很低很低的价钱，才能生存下去。其中关键之处，在于能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面占据主导地位。定位，就是使品牌实现区隔　　过去数十年间，美国商业发生的最大变化，要数各类商品的极度繁荣。据统计，美国现有的商品高达1百万个库存单...

战略虽然没有一个简明的定义，但关于战略的本质，在某些一般领域内却有着一致的观点。1.亨利·明茨伯格的多维战略观人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是...

企业的最终目标就是为股东（投资者）创造财富、实现价值。CEO是唯一对企业价值承担全责的人，其首要职能是基于价值而管理全局，以通过系统协同创造出“整体大于部分之和”的绩效，而不只是对管理者、业务、资源或者产出等局部要素进行管理。而要管理全局，CEO首先要具备价值创造的大格局——明晰价值创造所期望达成的...

竞争情报成为战略决策的基础，其价值是增强管理层决策制定的有效性，进而能够对企业绩效产生积极的影响。而竞争情报的获取、生产和传播是通过竞争情报体系(CompetitiveIntelligenceSystem，简称CIS)来实现的。最新研究显示，企业战略越来越多地依赖于竞争情报。换而言之，竞争情报成为战...

有效的战略执行体系方法论以战略为中心，以强有力的领导力为基础，将战略、业务运营和人力资源管理等三层面工作融为一体、闭环管理，实现组织、流程、员工以及股东与企业战略之间的整合、协同（而不是相互孤立或脱节），最终确保企业实现可持续增长的战略绩效目标。“不涉及战略，无以图将来；不重视执行，无从致现在”。企...

在充满变化的21世纪，每一家企业都要在富有企业家精神和有效管理之间平衡兼顾，每一位CEO都面临着竞争和价值创造的严峻挑战。为使企业获得可持续性成功并超越竞争对手，CEO既要洞察全局，以“取势”致远；又要联通全局，以“明道”为本；还要管理全局，以“优术”利行。管理者必须卓有成效，卓有成效是可以学会的；...

企业的一切活动都应当围绕价值创造展开，业务管理和人力资源管理都不能不例外。无论如何，员工是价值创造的承担者、增值者和管理者。只有创建一种系统和文化，使其发挥每个人的积极性，激发每个人的创造力，整个企业才会有动力和活力，企业价值才能真正实现。要驱动员工创造价值，就要运用企业系统思维、全人思维、全联接思...

麦肯锡•金认为，如果没有资本，劳动力便无所适从，如果没有劳动力，资本也就失去了意义，而如果没有前瞻性的天才管理，劳动力和资本都不能创造价值。简单地理解这句话，我们可以得出结论，决定企业价值的因素不是单一或若干的方面，而是综合、系统的方面。因此，行业冠军应当从企业系统和成长周期中发现价值创造的逻辑。...

绩效与战略脱节。企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者缺乏滚动循环的战略管理流程。经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接，使管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。企业绩效管理是一个永恒的话题。绩效管理的关注点已经从事后的、片面的财务指标模式发展到价值模式和战略模式。价值模式是对财务指标模式的调...

绩效管理是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。在战略执行体系中，绩效管理将战略与业务运营、人力资源行动有机地结合起来，并通过绩效管理流程及其相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的...

严格地讲，绩效管理涵盖的范畴应当包括组织和个人两个层面，而不是象国内大多数企业一样，仅仅将其狭隘地定义在个人层面，即人力资源层面惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。　　绩效管理是企业管理中一个密不可分的组成部分。它通过建立绩效管理体系及...

协同意味着整体大于部分之和。实现“由大到强”的转型，是国内集团公司普遍面临的严峻挑战。协同型集团公司从卓越绩效、核心竞争力和可持续发展三方面代表了企业未来的发展方向。当前，多数国内大型企业呈现集团化特点，也往往伴随着业务多元化，以相关多元化为主。按照业务协同程度由小到大划分，集团化公司的管理演进路径...

仅仅20余年，从一家小微企业成长为世界500强，为什么仅仅是华为呢？笔者关注和研究华为近20年，一直试图透视低调、神秘的任正非和华为，还原一个卓越企业的本来面目，以期探求华为的成功之道和管理逻辑。本文围绕由任正非首创并付诸实践的“灰度管理”这一中心，首先探讨其管理哲学——灰度哲学，然后对照国际通用的...

所谓销售漏斗是一个形象的概念，是销售人员直销时，系统集成商和增值服务商分销时普遍采用的一个销售工具。漏斗的顶部是有购买需求的潜在用户，漏斗的上部是将本企业产品列入候选清单的潜在用户，漏斗的中部是将本企业产品列入优选清单的潜在用户(两个品牌中选一个)，漏斗的下部是基本上已经确定购买本企业的产品，只是有...