4P薪酬设计与4D绩效管理实战班

【课程大纲】



第一模块 4 P薪酬体系设计



一、战略、人力资源与4P薪酬设计

1.1 如何更有效地管理人力资源

-     企业成功的两大关键

-     如何提升人力资源回报率

-     薪酬策略与人力资源战略

1.2组织激励能力(薪酬理念、薪酬分配方式、薪酬管理)

-     薪酬理念

-     4P模式，为岗位、市场、能力、绩效付薪

练习：能力绩效矩阵

-     薪酬分配方式

-     薪酬管理的常见误区和挑战

-     4P付薪模型解析与四定，以岗定级、以战略定位、以能力定薪、以绩效定奖

-     薪酬管理



二、岗位梳理与评估——以岗定级：Position

2.1  组织结构

-     组织结构设计的模型

-     组织架构的方式

-     信息沟通要求

2.2 岗位分析

2.2.1职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具         

-     职责匹配的工具——ARPCI

-     职责匹配的应用

练习：如何应用部门职能分配表梳理岗位职责

2.2.2如何撰写适用的岗位说明书

-     岗位说明书的效果：一致的认同

-     岗位说明书的主要信息

-     介绍岗位信息收集四种方法：看、听、写、抄（观察、访谈、日志、标杆法）

-     如何书写岗位目的(举例：信息系统主管)

-     如何确定主要岗位职责

-     注意事项

2.3  岗位评估及应用：

-     岗位评估是什么...

-     岗位评估常用四种方法：排序法、岗位归类法、点值法、因素比较法；

-     工作分类举例

-     点因素法

n 点因素法的利弊

n 因素的辨别与选择

n 点因素法的种类

-     岗位评估的应用

n 通过岗位评估确定岗位价值

n 作为一个公平的工资等级的基础

n 设计与级别相联的薪资结构

-     岗位评估的实施流程及注意要点

-     如何运用数学办法确定等级数量及制作岗级图

练习：点因素岗位评估系统的应用



三、薪酬调查与薪酬体系设计——以战略定位：Price

3.1整体薪酬的概念

3.2薪酬结构的框架

3.3薪资结构设计的程序

3.4薪酬调查

-     为什么及何时要进行薪酬调查？

-     了解市场薪酬水平的途径

-     薪酬调查的流程及如何保证数据的准确性？

-     如何阅读及使用薪酬报告？

分享：最新薪酬福利调查数据（包括离职率、薪酬增长、薪酬水平、毕业生起薪、福利，含医药、高科技、旅游文化等行业）

3.5 如何依据人才政策确定薪酬定位？

3.6 如何使用回归方法拟合薪酬政策线：确定相应的参数：中点级差、幅宽、重叠度等，并设计工资架构表

练习：通过数学方法拟合薪酬曲线，确定参数和工资架构表，建议学员自带笔记本电脑参与练习。

3.7 薪酬结构的应用与管理

-     薪资比率

-     （红点和绿点问题的解决）

-     年度调薪（领先、滞后、领先/滞后策略）

-     升职时的薪酬政策

-     招聘时的薪酬政策

3.8    宽带结构简介

案例：某民营集团薪酬管理诊断1

案例2：某国有集团人力资源与薪酬管理诊断

案例3：某民营集团薪酬体系设计

案例4：某高科技公司薪酬设计



四、能力评估与薪酬入档­­——以能定薪：Person

4.1 能力与业绩的关系

4.2按员工人岗能力匹配度确定薪酬档的两种方法：

-     能力模型法

-     综合能力素质评估法

案例5：某制造公司薪酬设计



五、如何建立高效的绩效激励（短期激励）体系及年终奖励方案设计——以绩定奖:Performance

5.1 激励的常见问题

5.2 什么是短期激励

5.3 为什么需要短期激励

5.4 短期激励机制的示意

5.5 考虑短期激励的基本要素——如何设计短期激励方案

-     短期奖励方案设计的7个关键因素：适用范围、目标薪酬定位、薪酬构成、绩效指标矩阵、绩效杠杆乘数、方案管理、奖励方式

-     如何定义绩效等级

-     方案设计的难点

-     成功的关键是与员工进行充分的沟通

5.6 选择适合企业的短期激励方案

-     常见的三种短期激励方案

n 平衡计分卡方案

n 分层方案(独立的或非独立的)

n 项目/里程碑方案

练习：奖金分配如何与公司、部门、个人绩效挂钩

5.7销售人员的激励方案及模式

-     销售人员激励的8种模式

-     销售人员的奖励公式构建

5.8 研发人员的激励方案及模式

案例6：项目小组的奖励结构案例（研发人员）

5.9生产工人的激励方案及模式

-     计件方式

-     计时方式



六、福利与薪酬管理

6.1 介绍激励福利及如何用积分方式确定

6.2 需要与员工沟通的薪酬政策



小结

–现场答疑及案例分析



第二模块 4D绩效管理体系设计



一、如何理解绩效管理

1.1绩效管理的常见误区和主要问题表现

1.2 如何正确理解绩效管理

1.3绩效管理的价值

1.4绩效管理体系设计的基础

1.5绩效管理体系设计流程（“4D”循环架构：绩效目标、绩效跟进、绩效评估、绩效奖励与发展）



二、绩效目标与指标的开发：Design KPI、BSC

2.1什么是目标与指标？

2.2 四步骤指标开发流程（指标草拟、指标检验、确定目标值、方案细化）

-     指标草拟：学习并练习四种草拟指标的工具（职责法、价值树法、鱼骨图法、平衡记分卡）

2.3 KPI

-     从战略到KPI（战略、价值树法、鱼骨图法分解关键因素、KPI指标）

-     KPI指标的操作注意要点：刻度问题、可控性问题、行为问题，时点时期、定量定性、总量相对，职能部门的定性指标

案例某制造公司的战略研讨1:

2.4平衡计分卡

-     如何理解平衡计分卡

-     从战略到指标（战略、战略地图、战略任务、战略指标）

平衡计分卡就是四个纬度吗？

练习：如何制作战略地图

案例2：某集团公司的绩效管理

案例3：某集团引入BSC案例

2.5 指标检验与确认

-     指标检验：学习通过指标特性、平衡、相互关系测试检验指标，SMART目标要求

-     确定目标值：学习如何使用战略法、历史数据法、标杆法确定目标值

Ÿ   确定KPI的目标值和记分方式问题：竞争，资源，能力对目标的影响、联合基数法、什么时候做到了该加分或扣分；

-     方案细化：学习指标权重与组合、计算公式设置、数据来源的确定，并最终形成绩效合同

Ÿ   如何分解KPI——分解指标的2种基本方法（按驱动因素、按责任部门），需注意的问题

练习：指标分解

举例：某IT公司的指标分解

案例公司人力资源规划与指标4：某IT

案例5：某公司绩效管理

研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？



三、绩效跟进：Drive

3.1如何理解绩效跟进与辅导？

3.2如何理解管理人员基本职责？

3.3目标跟进的原则

3.4目标跟进的方法：绩效回顾会议、跟进表格

案例6：某销售公司的绩效管理方案

案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？



四、绩效评估与沟通：Domination of result

4.1 常见的考评错误

4.2 如何使用平衡调整工具有效区分员工绩效

4.3 SOLID业绩评估与面谈的五个步骤

4.4 绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

角色扮演:绩效考核面谈

案例7：某汽车集团如何构建绩效管理体系



五、绩效奖励：Reward & Develop

5.1 如何确保薪酬与绩效挂钩

5.2 如何通过绩效管理提升员工能力



小结：

-     绩效管理的五个理念

-     现场答疑及案例分析