学习型团队是如何炼出来的

原先许多企业将企业的竞争力定格为人才，后面许多企业又将企业的竞争力定格为有一个学习型的团队。



如果从管理的角度一定要说这些企业经常出现的问题的话：那就是东施效颦。当老板要人力资源部门努力地去为企业打造出一个学习型团队的氛围或习惯的时候，人力资源或者是部门的负责人第一个反应是：让所有部门的主管人员定期在部门内或部门外举行多少场次的培训，并将此纳入绩效考核内容。或者规划出外请老师讲一定数量的课程，在工作汇报中将定一数量作为量化考核的依据。



这种情况出现的最后结果是：员工对这种学习呲之以鼻，学习变成一种负担或者是大家都在应付着的公开秘密。



出现这种问题有两个主要的原因：一是企业负责人不理解什么是学习。二是企业负责人不知道员工应该学什么。



笔者三年前曾经这样打造过一次学习型团队。



所有的新员工入职前面三个月都在学产品与品牌知识，在学习期满之后由公司相关部门的专业人员组成专业评委团进行当面考试，这个作为转正的一个必要条件。



仅此一个举动，有些原本整天懒散的员工经过逼迫式的强化学习后变得习惯性地学习。



其实大多数中小民营企业员工所需的学习知识并不是理论或是外部培训资源的高深工作知识，而是本企业实实在在的产品知识、工作流程演变成的工作技能方面。



也只有能过学习的操炼才能让员工能对自已有个准确的定位，并对企业的考核、晋升产生严肃的认同感并接受。



这也是一个简单的游戏规则，可惜的是，大部份中小企业就没能做到；这也与企业不愿付出喜欢用一些招来既用的人才观有关；也正是这个观念让才才的忠诚度大大降低。到目前为止，从本人的观点来看，这是中国企业人才管理上最大的问题所在，其实也是最简单的一个问题。但大多数企业复杂的问题不会犯，就偏僻犯这些简单的问题而让企业出现问题.