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**部分：领导艺术与领导力提升
**讲：领导力是企业成败的关键
一、什么是领导力之一
领导力就是在正确的方向下，运用一切资源为我所用，终拿到结果的能力。
“领”——“领”是战略，是方向，是十字路口的选择。
“导”——“导”是执行，是用对的人、对的系统、对的机制和对的文化达到结果的过程。
“力”——“力”是不折不扣拿到结果的信念和能力。
二、什么是领导力之二
领：领导者指引方向，引领追随者，到达想去的地方。
导：把领导者的思想导入、复制给员工，让员工坚信不疑。
力：能力。
领导力：领导者经营人心，获得追随者，引领他们达成目标的能力
三、什么是领导力之三
“领”是定战略、选拔人
“导”是经营人、教化人
四、案例分享：领导力
五、成功领导者的标准是什么
六、领导和管理的区别
七、领导者的影响力构成因素
八、管理者靠权力，权力来自上级的任命；领导者靠影响力，影响力从哪里来？
1、客户思维
2、客户提前，自我退后
第二讲：领导者选人的能力提升
一、根据公司战略来选择对的人
1、选择大于努力
2、选择对的人——如果人选错了，一切都是零
二、发现标准——什么样的人才适合你的企业？
优秀的人才就像一颗优良的种子，如果种子不合适，即便有充足的阳光、水分、肥沃的土壤也不会长成参天大树，因为它本身就是一颗坏种子，为坏种子所做的一切都是徒劳的。那么，我们选择优良种子的标准是什么呢？
1、优秀人才价值解码
2、高绩效人才背后的优秀基因
3、人才岗位价值用什么方法来评估
4、人才价值公式
5、如何挖掘优秀人才的基因
三、人才甄选的标准
1、如何发现标杆人才特征
2、甄选人才的五个标准
①硬件；②知识；③能力；④态度；⑤天赋性格；
四、团队协作效益
1、核心团队成员之间的互补性
2、没有完美的个人，只有完美的团队
五、什么是对的人——人岗匹配
（一）德：价值观高度吻合
1、志同道合 ；2、负责任 ；3、坚守承诺 ；4、心中有爱
5、绝不言败
（二）才：能力胜任岗位要求
（三）性格：性格与岗位匹配
（四）兴趣：喜欢的职业
六、如何针对招聘标准来设计问题
1、问行为式问题；2、开放式问题；3、引入式问题；4、智力（应变）式问题
5、动机式问题；6、虚拟情境式问题；7、压迫式问题
七、现场演练：如何设计问题
（一）问能力：
1、如何问候选人的解决问题能力？
2、问逻辑思维能力
3、如何问候选人的责任担当能力？
4、如何问候选人的工作总结能力？
5、问学习能力
（二）问天赋秉性
1、探索候选人的优势点在什么方面比较突出
2、如何问候选人的职业兴趣点？
3、了解性格
（三）问态度
第三讲：领导者激励人的能力提升
一、领导者经营人的能力
经营企业就是经营人，经营人就是经营人的动力，所以领导就是让人产生工作的动力。人类有两大需求，一是灵魂需求，二是物质需求。谁能够满足人的这两大需求，谁就能够领导人，让人产生工作的动力。
二、领导者的责任
1、造梦——帮助员工拥有梦想
2、圆梦——帮助员工实现梦想
三、经营人的动力就是激励人心，激励的本质就是一种交换
四、对的激励机制让员工动力十足，业绩翻倍
五、、从老板需求出发，只能获得权力；从员工需求出发，才能获得领导力！
六、团队自我管理三大核心
1、利益共同体
2、事业共同体
3、精神共同体
七、激励的原理
八、激励理论
九、激励的类型之一：物质激励——导入企业激励五大机制，撬动员工激情，让员工为工作而狂！
十、激励的类型之二：精神激励
1、荣誉机制
（1）证书体系；（2）仪式；
2、价值型激励
3、畏惧型激励
4、劳动竞赛
十一、激励菜单赏析
第四讲：领导者教化员工思想的能力提升
一、领导者教化员工思想的能力
1、改造人的思想
（1）教化就是影响人的思想，改造人的思想，把领导者的思想导入复制给员工，让他们坚信不疑。
（2）领导者领导思想；管理者管理事物。领导者经营人的精神世界，管理者经营人的物质世界。
（3）老板是企业的精神领袖。
2、给工具，改变人的行为
二、每一个典型事件都是教化的好教材
三、教化的流程
1、到现场；
2、抓证据；
3、做震撼，放大痛苦，让大家服气；
4、齐改善；
5、严格按制度处罚。
四、做教化的高境界是做文化
五、教化的过程
六、教化的五个阶段
1、传播阶段
2、落实（强迫）阶段
3、复制（有意识）阶段
4、习惯（无意识）阶段
5、环境阶段
七、建立流程体系教化员工
1、流程让员工正确地做事
2、世界500强的发展模式
3、中外企业两种不同的管理模式
4、系统法则；
5、领导者是造钟，还是报时？
6、流程管理的意义
7、流程、程序、制度、原则、理念的区别
8、流程思维和制度思维
9、流程的设计：3S原则：
（1）简单化； （2）专业化； （3）标准化
10、流程推广的方法
（1）僵化； （2）优化； （3）固化
第五讲：领导者的自我修炼
一、尊重人，给人价值感；
1、古今领导者对比
2、中外领导者对比
3、中华文化是一种内敛示弱处下文化
4、天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物
5、领导者给他人伟大的感觉；管理者给他人渺小的感觉
二、懂人性，满足人们的需求；
1、领导者会做人，管理者会做事
2、领导者的大心愿是成就员工
3、你满足越多人的需求，你就越成功
三、承担责任，愿意担当；
1、承担责任就是做出结果
2、领导者心怀天下；
3、领导者的座右铭：修身、齐家、治国、平天下
第二部分：领导者的督导艺术
**讲：如何建立业务部门的督导目标
一、自上而下分解法：
1、目标分解矩阵法
2、驱动因素分解法
3、上级的手段就是下级的目标
4、贡献路径图法；
二、岗位职责分析法
第二讲：如何建立职能部门的督导目标
1、确立关键岗位职责
2、确定完成该关键岗位职责的任务或活动
3、确定该任务或活动的绩效商品
4、确定该绩效商品的客户
5、确定客户的要求：多、快、好、省、安全
6、寻找衡量的尺子
7、尺子上划上刻度
第三讲：如何建立《岗位督导目标管理卡》
1、如何确定定量督导目标和定性督导目标；
2、如何确定督导指标值；
3、如何进行数据收集；
4、如何确定督导标准；
5、如何确定督导的周期；
6、如何确定督导目标的权重
第四讲：如何让部门经理能够实事求是给下属打分
1、自上而下“威逼法”
2、自下而上“逼宫法”
3、人力资源“胁迫法”
4、正态分布法
5、末尾淘汰法
6、案例研讨：杰克韦尔奇GE的“活力曲线”
第五讲：建立与督导目标相对应的激励奖惩制度
一、利益驱动的原理
二、利益驱动的目的
三、利益驱动的本质
四、利益驱动的精髓
五、利益驱动的原则
六、利益驱动的类型
七、利益驱动的方法
第六讲：责任承诺：建立一对一责任关系
一、责任稀释定律
二、责任聚焦定律
三、如何签订责任状
第七讲：如何制定督导计划
一、目标、措施、计划的区别
二、制定工作计划的流程；
三、工作计划的七要素：5W2H；
四、甘特图
五、计划看板
第八讲：计划执行过程的监督检查
一、监督检查的流程；
二、监督检查的方式和途径；
三、如何开好月度（周）检讨会
第九讲：督导面谈与改进
一、督导面谈
1、面谈前之准备；
2、面谈的步骤
3、面谈的技巧；
4、面谈常见的问题及对策；
二、改进提高
1、技能评估
2、员工改进计划
3、制度完善
4、流程优化
第三部分：学习型组织创建
**讲：学习型组织的内涵
一、学习型组织方法——发现、纠错、成长。
二、学习型组织核心——在组织内部建立“组织思维能力”。学会建立组织自我的完善路线图 。
三、学习型组织精神——学习、思考和创新。
四、学习型组织的关键特征——系统思考。
五、组织学习的基础——团队学习。
第二讲：学习型组织的五项要素
第四讲：如何进行培训需求调查
一、培训需求的分类
1、静态培训需求
2、动态培训需求
二、三种类型的培训
三、五种情况下需要做静态需求分析
四、静态需求分析的三个方法
五、普及型培训课程设立的流程
六、岗位基础型培训课程设计流程
七、动态培训需求的八个方法
1、战略分析法
2、访谈法
3、调查问卷
4、胜任力模型和绩效考核相结合
5、素质能力测评
6、职业生涯规划
7、关键事件法
8、组织要求
第五讲：如何制定《企业年度培训计划》
一、什么是年度培训计划
二、年度培训计划的内容
1、培训目的
2、培训对象
3、培训课程
4、培训形式
5、培训内容
6、培训讲师
7、培训时间
8、培训费用
三、年度培训计划编写的原则
第六讲：学习型组织建设的核心方法指引
一、培训发展各阶段的实践要点
二、培训体系建设的三个关键内容
三、课程体系建设的关键路径和方法
四、师资体系建设的关键路径和方法
五、执行体系建设的关键路径和方法
六、培训体系的持续创新
