绩效管理诊断与辅导

**单元：绩效管理的流程与误区

§ 案例分析：红火企业背后的问题与掩盖

§ 企业为何而做绩效管理？

§ 绩效管理的四大误区

² 绩效奖金论

² 绩效排名论

² 绩效无用论

² 绩效万能论

§ 现代绩效管理的八大作用

§ **绩效为企业做“体检”：

² 战略目标不明确

² 管理制度不配套

² 岗位职责不清晰

² 企业分工不均衡

² 近/远利益未结合

² 内部沟通不顺畅

§ 案例：绩效考核不只是员工业绩的测量工具

§ 小组讨论：干部和员工为什么怕做绩效考核？

§ 绩效管理的“天时”、“地利”与“人和”

§ 绩效管理成功的“一二三法则”

第二单元：企业战略地图

§ 什么是企业战略地图？为什么要绘制战略地图？

§ 使命、愿景到企业战略的层次关系

§ BCG波士顿矩阵下的四种战略

§ 绩效管理的核心：借助绩效工具实现企业战略目标

§ 战略地图与平衡计分卡的关联

§ 从战略主题、路径图到企业考核指标

§ 案例：从企业的战略地图看考核重心

§ 小组讨论：如何绘制企业战略地图？

§ 用战略地图表述企业行动方式

第三单元：平衡计分卡分解指标

§ **战略地图寻找企业级指标

§ 结合战略地图制订年度经营目标

§ 指标与目标的联系与区别

§ 三大工具的比较

² MBO的优缺点适用范围

² KPI的优缺点适用范围

² BSC的优缺点适用范围

§ 企业KPI到部门、个人KPI的分解方法

§ 岗位KPI提取：格里波特四分法

§ 难量化岗位的KPI设置

§ 案例分析：赛场上的指标量化

§ 练习：如何提取下属的KPI？

² 技术人员

² 市场人员

² 文秘人员

² 财务人员

² 客服人员

§ 指标个数与权重的设定规则与实例

² 指标数量的设置

² 指标权重的设置

² 加分与扣分项设置

² 不同层级人员的差别

§ 四种不同的计分规则及其适用范围

§ 案例分析：指标的区分度

§ 主要指标与基础指标的考核与衔接

§ 相关问题：

² 下级不接受某个考核指标怎么办？

² 两个指标之间相互矛盾怎么办？

第四单元：目标分解与绩效责任书

§ 案例分析：不同分公司面对的市场环境差别较大，如何设置目标进行考核和排名？

§ 目标分解的三种风格

§ 目标分解须考虑的八大因素

§ 量化指标的SMART原则

§ 小组讨论：按岗位职责/任务确定指标的岗位，计划任务经常变更时如何考核？

§ 员工绩效目标责任书及模板

§ 如何引导员工签订绩效目标责任书？

§ 建立目视化的绩效看板

§ 应对特殊情况下的目标变化

§ 指标的定义与说明

§ 四种不同的计分规则及其适用范围

§ 企业KPI词典的建立

§ 不同部门常用的KPI分类表

§ 相关问题：

² 下级不接受上级所定目标怎么办？

² 下属提出要增加资源支持，而上级无法提供怎么办？

² 下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办？

² 下属认为自己承担了过重，而同事承担了较轻的目标怎么办？

² 身兼多职人员如何考核？

第五单元 绩效辅导与绩效沟通

§ 数据的整理与记录

§ 员工绩效改进计划

§ 案例分析：如何与绩效差的部属沟通？

§ 员工绩效改进表

§ 不同阶段的绩效沟通重点

² 计划阶段的沟通要点

² 辅导阶段的沟通要点

² 考核阶段的沟通要点

§ 绩效沟通需要达到的六大目标

§ 绩效沟通时坚持的三个原则

§ 计划阶段的6个沟通要点

§ 绩效沟通的三大内容

§ 如何和不同下属进行绩效沟通？

§ 三明治绩效面谈法

§ 角色扮演：如何进行绩效面谈？

§ 绩效反馈面谈表

第六单元：绩效管理成果的巩固

§ 绩效考核数据的收集与审核

§ 不同层级人员的考核周期设置

§ 不同层级人员在绩效管理的职责与误区

§ 绩效管理的推进速度与方式

§ 考核结果与奖金分配之间的对应关系

§ 员工为什么认为绩效考核就等于扣奖金？

§ 绩效考核系数的设定：部门与个人系数

§ 同业排名与强制排名的误区

§ 小组讨论：绩效奖金如何分配？

§ 绩效考核分数的正态分布

§ 课程总结、学员互动与答疑