高效招聘面试技巧 安新强

**章：招聘系统和企业绩效的关系

1、招聘系统与员工绩效的关系

2、员工绩效与企业绩效的关系

【案例】如何打破企业的能人系统

第二章：招聘流程

1、招聘流程

2、招聘过程中的职责分工

第三章：非结构化面试

一、 基本含义

二、 非结构化面试的优缺点

三、 非结构化面试的信度和信度偏差

四、 非结构化面试的基本形式

五、 掌握非结构化面试的技巧

六、 建立科学的非结构化面试成绩的评价系统

第四章：结构化面试

一、基本含义

二、结构化面试的特点

1、根据工作分析的结构设计面试问题

2、向所有的应聘者相同的测试流程。

3．采用系统化的评分程序

三、结构化面试的四大步骤

1、岗位分析

2、确定测评要素

3、面试试题的确定

4、确定考评标准与考评者

四、结构化面试的内容

1、简历筛选标准

2、简历的筛选技术

3、价值需求测评

4、经验问话

5、文化匹配度

6、行为面试

五、结构化面试的基本原理

1、从简历中发现的尚需进一步核实的问题

2、分析应聘岗位对应聘者的素质要求

3、确定录用标准

4、设计面试维度的程序和流程

   【现场演练：设计维度】

5、根据面试维度设计面试问题

6、问题的STAR标准

7、设计行为表现的问题

   【现场演练：根据维度设计问题】

8、合理安排问题的顺序

9、确定由谁提问

10、明确评分标准和评分人

11、设计规范的评分卷子

【现场演练：设计规范的面试卷】

12、由学员设计一场超市理货员的结构化面试

六、结构化面试的特点

1、面试测评要素的确定要以工作分析为基础

2、面试的实施过程对所有的应考者相同

3、面试评价有规范的、可操作的评价标准

4、考官的组成有结构

七、结构化面试的步骤

1. 构建模型 

2. 设计面试提纲 

3. 制定评分标准及等级评分表 

4. 培训结构化面试考官，提高面试信度和效度 

5. 面试及评分 

6. 决策 

八、面试现场的准备工作

九、面试开始的技巧

十、面试中间的技巧

十一、提问的技巧

引导、探寻、跟踪、修改、重述、跳过、发展………

十二、如何识别真假信息

十三、识别肢体语言

十四、面试结束的技巧

十五、面试结果的评估

十六、关键职位合格者的心理测评

十七、背景调查

十八、【现场演练：结构化面试】

第五章： 当双方的期望有差距时，应该掌握的原则

一、不要一开始就谈薪资。

二、不要直接询问应聘者对薪酬的希望。

三、只告诉应聘者薪酬范围下限及中间值。

四、考虑好具体岗位薪资上下限。

五、知己知彼掌握薪酬信息。

六、薪资标准要讨论明确。

七、不要忽略其他报酬。

八、善用心理战降低应聘者预期。

九、谈薪的态度应该诚恳。

十、宣讲企业潜力用事业吸人。

第六章： 薪资谈判的有效方法

一、不要着急,耐心寻找优秀人才。

二、利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间。

三、善于利用第三方资料,打消应聘者的疑惑。

四、积极正面宣讲自己的企业,用事业吸引人。

五、攻人攻心,利用心理战降低应聘者实际心理期望。

六、实施固定薪酬 浮动薪酬。当想聘用一个能人但薪酬待遇实在谈不下来时,可以试着给予他一定基础稳定的薪酬，另一部分可采用浮动薪酬,这个浮动薪酬是能够努力拿到的，而不是虚无缥缈的骗人把戏。

第七章： 外聘冲击原有薪酬，怎么办?

一、注意薪资保密,制造信息不对称。

二、尽量让薪资结构趋于合理。

三、引进骨干要小步快跑。

第八章： 如何解决原有核心员工的心理不平衡问题呢？

一、对于特别重要的核心骨干员工，可以让其参与企业人力资源战略的讨论，让其充分理解人才的重要性，必要的话，重要的人才可以让其推荐，甚至薪水也可以让其从中参与协调讨论。

二、企业可以多设计几个晋升通道,除传统的职务晋升通道外，还可以有职称、不带行政性的职级、业务权限升级、荣誉称号等等，可**采取满足老核心员工薪资待遇外的其它需求，来弥补老核心员工对与新人的薪资差别的心理失衡。

三、设计整套的期权激励体系，为员工描绘一个美好的蓝图。虽然老核心员工没有新引进人才的薪水高，但是因工作时间长和以往的贡献，会分得更多的分红股和期股，这也可以平衡协调老核心员工失衡的心态。

四、利用老核心员工对企业的感情，给予持续有效的沟通和积极正面的引导。