市场驱动的产品研发管理体系

市场驱动的产品研发管理体系

（7天，42小时）



培训课时

42小时（7天）。

本课程集研发管理培训和咨询于一身，课程的每部分均有输出的交付件和模板，帮助企业在短时间内快速理顺研发管理体系，获得更健康的发展。



目录

课程背景

参加对象

培训收益

课程大纲

1、 研发管理业界最佳模式概述（第一天•上午，0.5天）

2、 产品开发的组织与团队（第一天•下午，0.5天）

3、 按照正确的方法做事：产品开发的结构化流程（第二天•上午-第三天•下午，2.0天）

4、 高层领导的作用：产品开发中的商业决策和技术评审（第四天•上午，0.5天）

5、 流程落地的工具：研发项目管理（第四天•下午-第五天•上午，1.0天）

6、 产品开发的源头之：项目的需求管理（第五天•下午，0.5天）

7、 产品开发的源头之：项目的立项管理（第六天•上午，0.5天）

8、 产品开发的源头之：市场管理（第六天•下午，0.5天）

9、 找合适的人，愿意做事：研发绩效管理（第七天•上午，0.5天）

10、识别合适的人：研发胜任力模型及技术任职资格（第七天•下午，0.3天）

11、如何成功实施产品开发管理体系的优化（第七天•下午，0.2天）

讲师顾问介绍

附录：东方培训在线对张永杰老师的采访



课程背景

金融危机在逐渐地远离我们……在此过程中，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。但是，我们惊喜地发现，在这场金融危机中，还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，原因何在？本课程会给出我们一个合理的答案。

1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）；

5、研发管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；

6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”，变“人治”为“法治”；

7、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

8、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪；

9、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

10、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

11、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？



参加对象

企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等



培训收益

本课程集研发管理培训和咨询于一身，课程的每部分均有输出的交付件和模板，帮助企业在短时间内快速理顺研发管理体系，获得更健康的发展。



课程大纲

一、 研发管理业界最佳模式概述（第一天•上午，0.5天）

1. 金融危机对什么企业影响最大？

2. “微笑曲线”的含义

3. 做正确的事情（市场管理体系）

4. 正确地做事（开发流程与项目管理体系）

5. 找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

6. 术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

7. 为什么是“市场驱动”？

8. 技术开发与产品开发相分离

9. 商业决策同技术评审相分离

10. 产品成功的标准是什么？

11. 新产品开发流程与研发项目管理的关系

12. 案例研讨：《我的项目为什么会失败？》



二、 产品开发的组织与团队（第一天•下午，0.5天）

1. 产品开发组织存在的典型问题

2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3. 成功的产品开发团队具备的典型特征

4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a) 项目经理的角色和职责、技能、知识、经验及实例讲解

b) 项目经理的培养和任职资格管理及实例讲解

c) 项目组核心成员的角色和职责及实例讲解

d) 项目外围组组员的角色和职责及实例讲解

e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8. 研讨：项目经理的衡量标准

9. 项目经理的培养

a) 资源池方法介绍

b) 演示：《项目经理的资源池课程清单》

10. 演练与问题讨论：我们公司跨部门产品开发团队中的角色有哪些？（含核心组 & 外围组）

11. 采取核心小组法未能成功的原因分析

12. 本部分输出交付件：《产品开发团队的组织结构图》



三、 按照正确的方法做事：产品开发的结构化流程（第二天•上午-第三天•下午，2.0天）

1. 产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2. 开发流程需要结构化的征兆

3. 开发流程优化的“七步成诗”

4. 产品开发流程如何结构化：分层分级

a) 结构化流程的层次划分

b) 业界的产品开发流程架构示例

c) 业界的产品开发详细流程示例

d) 业界的产品开发子流程示例

e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5. 公司内部研发流程现状的Workshop：帮助企业梳理出来流程目前存在的问题和需改进之处

6. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a) 结构化的时机

b) 结构化的程度

c) 结构化容易陷入两个极端

d) 结构化如何与企业实际情况相融合

7. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

8. 咨询案例分享：帮助国内某知名家电类企业梳理的开发流程

9. 研讨：用黄纸贴方式完成产品开发主流程（含立项阶段、方案阶段、详细设计阶段、小批量试产阶段……）

10. 研讨：用黄纸贴方式完成支撑流程的设计-设计变更子流程……

11. 本部分输出交付件：《产品开发流程研讨纪要》、《产品开发主流程图》、《模板清单》、《子流程清单》、《设计变更流程图》……



四、 高层领导的作用：产品开发中的商业决策和技术评审（第四天•上午，0.5天）

1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）

2. 产品开发中业务决策的意义

3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4. 高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5. 业务决策团队的角色构成与职责定义

6. 产品开发中决策评审点的设置

7. 各业务决策点的评审要素

8. 产品开发中业务决策支撑

9. 业务计划实例讲解

10. 项目任务书实例讲解

11. 项目管理办公室（PMO）

12. 如何建立高效的业务决策机制

13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14. 产品开发过程中的技术评审有哪些？

15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

17. 本部分输出交付件：《PAC决策机制》、《技术评审流程文件》、《各技术评审点的评审要素表（如需求评审、方案评审、样品评审、转产评审）》……



五、 流程落地的工具：研发项目管理（第四天•下午-第五天•上午，1.0天）

1. 研发项目管理的基本知识：9大知识领域、5大过程组

2. 项目与产品的区别及联系

3. 研发项目的计划模板如何制定？

4. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系

5. 公司研发项目管理的Workshop：帮助企业梳理出来项目管理目前存在的问题和需改进之处

6. 项目计划控制中常见问题和解决办法

7. 项目的分层实施与分层监控

8. 监控计划

a) 监控点设置原则

b) 监控计划总揽图

c) 监控计划一览表

9. 项目控制手段：项目报告

a) 项目报告种类

b) 项目报告机制

10. 项目控制手段：项目例会

a) 项目例会种类

b) 例会议程和内容

11. 项目控制手段：计划变更控制

a) 变更控制流程

b) 计划滚动刷新

12. 项目控制手段：状态转移

13. 项目控制手段：业务决策评审

14. 项目控制手段：状态转移

15. 项目控制手段：业务决策评审

16. 产品规划要合理、且有节奏感

17. 项目多时，高层领导从事该做的事情

18. 质量管理：业务评审、技术评审

19. 计划监控：演示PERT图等，找关键路径

20. 计划模板

21. 情景化的知识管理

22. 项目资源使用曲线

23. 人员梯队化

24. 时间的阶段分布

25. 项目的风险管理：

a) 风险和问题的区别

b) 风险的定性分析

c) 发生概率、影响程度

d) 演示：风险管理计划模板

26. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

27. 本部分输出交付件：《研发项目管理现状研讨纪要》、《研发计划模板》、《计划监控方法清单及相关的报告模板》、《风险管理计划》……



六、 产品开发的源头之：项目的需求管理（第五天•下午，0.5天）

1. KANO模型

2. 收集需求的方法

a) 演示：《需求说明书》

b) 需求收集制度

3. 用户访谈：抽象之梯法

a) 客户陈述－需求描述

b) 需求整理：亲和图法

c) 客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法

d) 如何“抓大放小”？AHP方法介绍

e) 演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素

f) 分组研讨：我们公司的某一系列产品需求BSA及＄APPEALS分析

4. 本部分输出交付件：同项目需求管理相关的模板和工具……



七、 产品开发的源头之：项目的立项管理（第六天•上午，0.5天）

1. 研讨：目前立项时遇到的问题

2. 项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……

3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4. 详细讲解：《项目任务书》

5. 项目立项时应关注“四项基本原则”

a) 市场可行性

b) 技术可行性

c) 商业模式-如何赚到钱？

d) 风险管理：定性描述

6. 分组研讨：我们公司的项目任务书有哪些需要改进之处



八、 产品开发的源头之：市场管理（第六天•下午，0.5天）

1. 如何正确地理解市场

a) PEST

b) 竞争五力模型

c) SWOT

d) ……

2. 市场细分

a) 市场细分的原因分析

b) 演示：《市场地图》

c) 市场细分“七步成诗”

d) FAB E分析

e) 演示：《细分市场简介》

3. 产品的组合分析

a) SPAN

b) FAN

c) 产品组合分析的业务定位

d) 安索夫矩阵

e) 产品路标规划的方法和流程

f) 演示：《路标规划的生成过程》

g) 演示：《路标规划的评审要素表》

4. 本部分输出交付件：同市场管理有关的模板……



九、 找合适的人，愿意做事：研发绩效管理（第七天•上午，0.5天）

1. 研发中高层：述职管理

a) 述职报告的模板

b) 演示：某公司研发高层的KPI指标

2. 研发团队和部门：BSC＋KPI

a) 咨询案例分享：项目组 & 研发系统的KPI指标说明

b) 用BSC的方法研讨：研发的KPI指标体系设计

c) KPI指标的说明和定义

d) 咨询案例分享：产品线的KPI指标

e) 咨询案例分享：资源线的KPI指标

3. 研发基层员工：PBC+PIP

a) 演示：《PBC个人绩效承诺模板》

b) 演示：《PIP个人改进计划模板》

c) 案例研讨：《王老五的个人绩效承诺》

4. 不同类型的人，如何做绩效辅导？

a) 指挥倾向型

b) 关系倾向型

c) 思考倾向型

d) 听命行事型

5. 本部分输出交付件：《个人绩效承诺表》、《个人改进计划表》、《研发系统KPI指标库》、《KPI指标的定义》……



十、 识别合适的人：研发胜任力模型及技术任职资格（第七天•下午，0.3天）

1. 研发人员胜任力素质模型的创建

a) 研发人员的常规素质要求

b) 18种素质的定义

c) 研发胜任力素质模型的创建方法

* 调查问卷法

* B•E•I访谈法

d) 如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？

2. 研发人员的晋升通道及技术任职资格

a) 研发人员晋升通道图

* 管理系列

* 技术系列

* 技术管理系列

b) 任职资格和开发流程的关系

c) 如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

d) 咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程



十一、 如何成功实施产品开发管理体系的优化（第七天•下午，0.2天）

1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3. 变革失败的八大原因分析

4. 成功实施变革的关键要素

5. 企业如何实施变革管理

6. 如何处理变革管理中人的问题

7. 成功实施管理变革的案例分享

8. 总结七天的研讨内容



讲师顾问介绍

张永杰 研发管理资深顾问　

◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。

==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。



◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：

==>中国电子科技集团公司第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。

==>广州威创股份（VTRON，经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，已结项。

==>深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员，已结项。

==>深圳艾伯资讯研发管理咨询（RFID）：主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，任项目经理，已结项。

==>TCL集团家庭网络事业部（DVD产品）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场需求管理及产品规划模块，主导产品开发流程设计。该项目已于2009年5月份结项。

==>厦门敏讯信息技术股份有限公司（通信设备）研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块，该项目已于2009年3月份结项

==>上海宝钢股份有限公司研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行，该项目已于2009年4月份结项

==>北京天硓科技有限公司（为3G手机提供芯片）研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块，该项目已于2009年7月份结项。

==>上海艾帕电力电子股份有限公司研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块，该项目已于2009年7月份结项。

==>深圳创维RGB电子有限公司产品链管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块，目前正在进行中。



附录：对张永杰的访谈：

问题（１）东方培训在线：张老师，非常高兴请到您做这次访谈，以市场为导向的需求识别 对研发组织来说，同样存在着“做正确的事情”和“正确地做事”的要求。在现实生活中，我们常常看到许多企业斥巨资以提升研发的效率，但却忽略了最重要的环节“做正确的事情”，中国企业在研发项目管理中普遍存在哪些问题？导致研发项目失败的主要原因？

张老师：很荣幸能和东方培训在线的朋友们一起畅谈研发管理！没错，规范的打法应该是“先瞄准，再逐步聚焦，最后开枪”，但中国的许多企业却是“机枪扫射”。瞄准方向如果错误，打法越精准，偏差则越大。而如何做到精确地瞄准呢，这是“做正确的事情”所决定的，包括正确地理解市场、进行市场细分、产品的组合分析、产品路标规划以及产品发展策略等。

中国企业有时不愿意循规蹈矩，所以经常充斥着所谓的“流程无用论”、“计划不如变化快”等论调。其实，这是研发项目管理工作没有执行到位，内功不深厚所造成的。要知道，一名经验丰富的老中医能从病人的脉搏中诊断出26个参数，而我们普通人只能诊断出来一个：心跳次数……

研发项目管理中最常见的问题我认为有4个，90%的企业均会面临如此的困惑，而这也是导致研发项目失败的主要有原因：1、项目的需求、目标及范围不停的变，没有基线化，无法受控；2、组织不够健全，从而导致“研发承担了太多的本身不该由其承担的责任”！如迟迟不能转产、上市后不好卖、不容易售后维修等等，皆为研发的责任。这对研发公平吗？3、是否建立了良好的、积极的沟通渠道。我所说的沟通不仅仅是项目组长和成员的沟通，包括同客户、同上游供应商、同下游客户、同高层领导等的沟通和交流；4、产品开发中夹杂了太多的创新成分，新技术太多。我经常打这样的比喻，“产品开发的最高境界是到中药铺里抓中药”，当每个抽屉里的药材都备齐后，按照配方（类似于产品规格书）抓中药（开发产品）就是水到渠成、自然而然的事情了。

问题（２）东方培训在线：张老师，有一项权威调查表明，90%以上的研发项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高，那么为什么研发成本不能得到有效控制？怎么样才能有效的控制成本？

张老师：这个问题非常好，道出了很多企业的心声。对于某具体项目而言，我们首先需要弄清楚项目费用中占大头的是哪些？很多IT行业里，研发的人工费用要占据开发费用一半左右的比重，纯软件行业占的比重就更加令人咋舌了，甚至能达到70%。试想这样一个道理，若我们的开发周期（尤其是详细设计与开发阶段的工期）可以缩短20-30%，则研发费用能减少多少？这样的节约是相当可观的！

当然，控制成本的渠道和方法还有很多，比如尽量用成熟、稳定的器件和工艺灯技术，避免用太多的创新……这其实是很多企业正在追求的标准化和器件归一化建设之类的工作。拿螺丝钉来说，规格和种类是非常繁多，如果这些种类我们能少10%，每年节约多少费用？我在Mindray公司时曾经做过一个统计，ERP系统里每增加一个物料编码，一年下来的研发管理费用能提高￥8,500元！

另外，需求无休止的变更，ECR像雪花一样满天飞，会带来研发成本的增加；

不顺畅的跨部门间的沟通和协调，会带来研发成本的增加；

工艺需求、制造需求、装配需求、测试需求、售后服务需求等在前期考虑不周，也会导致返工，“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做”，会带来研发成本的增加；

质量目标确定的不尽合理，“洗内衣和洗抹布的洁净度要求大同小异”，同样会带来研发成本的增加……

问题（３）东方培训在线：张老师，产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力，产品经理该如何定位？产品经理和项目经理有什么区别？怎样作好分工？

张老师：我们中国有一句俗语：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。产品经理是带兵打仗的重要角色，所以其个人能力和推动力会显得特别重要。

个人建议，产品经理应尽可能独立出来，比如放在产品管理部这样一个专门的部门里，领导是产品线总监。定位在任何一个部门，难免会有板凳决定脑袋的嫌疑。前面所提到的“做正确的事情”便是由他们来拍板的。如果这么定位的话，对产品经理的素质要求主要有几个：团队管理的能力、商业模式的把握、个人影响力、人际沟通及处理冲突的能力等等。

关于产品经理和项目经理的分工，有一个朋友总结的非常精辟，“产品经理靠想，项目经理靠做”。二者共同之处都是对事负责，只不过管辖和负责的范围有所侧重。在很多企业里是这么区分的：产品经理负责前端和上市的后端，比如创意的产生、市场需求管理、产品规划、市场定位、产品立项和上市管理、上市后的生命周期过程管理。以及终止生产、终止营销及终止售后服务，直到产品彻底从市场上消失；而项目经理侧重于产品开发阶段的过程控制和监控。从管理的角度讲，项目经理是纵向的，而产品经理是横向的。

问题（４）东方培训在线：张老师，随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点。如何有效激励研发技术人员，留住研发技术人员？

张老师：根据我多年的研发团队管理经验，我认为，“研发人员应该是宠出来的，而市场和销售人员是打出来的”。对于各级研发管理者而言，研发技术人员的“选、育、用、留”共同构筑成了研发人力资源大厦坚不可摧的四根柱子。简单概括，我认为每一位合格的研发管理者都应该善于给研发技术人员提供好5类机会：1、做事的机会；2、赚钱的机会；3、晋升的机会；4、学习的机会；5、做“白日梦”的机会，精神方面的鼓励和激励。

问题（５）东方培训在线：张老师，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力,那么对于研发人员的绩效考核应遵循哪些原则？目前研发绩效管理主要面临哪些问题？

张老师：很多管理人员最担心对研发人员做考核这个环节。为什么呢，原因很简单，做的工作没有办法量化啊，特别是很多做预研和技术开发的，更是如此。一个工程师做预研，你问他今天干嘛了，他说“我在思考”，明天再问进展如何，依旧是同样的回答，没法度量啊！有可能他的确是在认真思考，就是出不来结果，或许明天晚上睡梦中突然醒来，技术难题就迎刃而解了，在研发系统里，这种例子太多了，比比皆是！那么，问题来了，对这些人群如何考核？

我认为，对于研发人员的绩效考核原则有如下：

1、结果导向原则，我们可以按照PBC个人绩效承诺的方式共同为他们设置出来绩效目标；

2、阶段性原则，特别是对于周期长的项目更要如此；

3、客观性原则，要度量企业的真实能力，比如产品的平均开发周期、研发人员的工作效率、测试人员的效率等。没有数据，无从度量，更不知道怎么去改进；

4、全方位考核的原则：对于研发人员而言，做的工作相对比较单纯，两类：项目组的事情&部门内部的事情。那么在考核时项目经理和部门经理都对他提出考核的要求；

5、绩效关联的原则。先考核团队再考核个人。很多公司会实行项目奖，我个人觉得不太妥。研发的考核更应该是铁板一块，如果拿市场上的表现来评判研发人员的功过的话，那么预研类的项目谁会做？开发周期长的项目谁会承担？管理优化等修路的事情谁愿意做？很多企业就是这样，更看重短期利益，而忽视了长期利益，对企业的发展来说，后劲难免会不足的。

◆目前受众的主要客户如下：

东莞联立电器有限公司、聊城鲁西化工、深圳赤晓建筑科技有限公司、株洲硬质合金研究所（601所）、浪潮集团、世纪人通信、上海石化研究院、柳州五菱、柳工集团、南京南瑞、恒安集团、亚信科技、南京朗诗地产、深圳赤晓建筑科技、上海艾帕、美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业、浙江永强集团等数百家企业。