目标-创造运营管理的竞争力

一、 什么是工厂运作的目标？

ì 达到顾客要求的过程是崎岖的

ì 问题清单

ì 互动：完美工厂游戏

二、 赚钱的战略地图

三、 识别价值

ì 供应链的QDC

ì 顾客价值主张

ì 市场区隔与产品定价

ì 如何引起改变？

ì 可靠性与快速反应战略与战术树

ì 消费品的战略与战术树

四、 识别价值流

五、 畅流

ì 订单执行资源规划

ì 变异法则(The Law of Variability)

ì 缩短作业时间

Ø 现金为王 如何在系统中释放现金

Ø 制造周期效能

Ø 批量移转对出货时间的影响

Ø 单件流的门槛

Ø 什么情况下不适合用连续流？

ì 平衡流量不要平衡产能

ì 如何缩短原材料前置期

ì 供应链库存

ì 瓶颈的4种基本架构

Ø 为何 产出绩效 会低于我们所预期?

Ø 互动：骰子游戏

Ø 瓶颈和非瓶颈的管理方法

Ø 聚焦五步骤, Five Focusing Steps

ì 有效产出会计

Ø 有效产出会计定义

Ø 不同成本制度的损益表

Ø 不同会计制度对存货的影响

Ø 提升资产报酬率的冲突

Ø 降低成本还是增加产出/收入为先？

Ø 要获得大的利润就要在瓶颈作业中获得大的产出报酬

Ø 关于产品定价

ì 选择并固定瓶颈

六、 拉动

ì 聚焦准时交货

ì 推与拉的关键区别

Ø 推-拉界面

Ø 三及时

Ø 我们需要看板吗？

ì DBR生产系统的模型

Ø 瓶颈排程

Ø 初始化缓冲(时间)长度的规则

Ø 缓冲管理

Ø 缓冲长度的调整

Ø 缓冲状态

Ø 追踪订单执行状态

ì SDBR生产系统的模型

ì 生产资源_全力配合_齐套

ì 以TOC方式管理运营

Ø 为何改变？

Ø 要改变什么？

Ø 要改变成什么？

Ø 如何引起改变？

Ø 如何执行POOGI？

ì 补货机制

Ø 库存的冲突

Ø 原材料缓冲存量的构成

Ø 成品库存缓冲存量的构成

Ø 决定初始缓冲存量大小

Ø 库存缓冲状态

Ø 动态缓冲管理(DBM)

Ø 库存订单 投放优先序 投放数量

Ø 库存下单优先序_示例

Ø 补货订单状态_示例

Ø 三种缓冲：存货、时间与产能缓冲

Ø 统计的聚集(aggregation)效果

ì 以TOC方式管理供应链

1. 为何改变？

2. 要改变什么？

3. 要改变成什么？

4. 如何引起改变？

5. 如何执行POOGI？

七、 尽善尽美

ì 财务终三个数字

ì 作业指标与财务指标的关系

ì 设备总合效率(OEE)

ì 一分钟换模(SMED)

ì 以产出会计做决策

Ø 消除瓶颈作业之闲置时间

Ø 瓶颈、非瓶颈供料外包

Ø 减少瓶颈之整备时间与处理时间

Ø 改善瓶颈之品质

ì 现埸改善重点的掌握

ì 缓冲的持续改善

ì 去除8大浪费