项目致胜 之“实践之道”复杂多项目环境下的全实战项目沙盘

 

**天上午：

讨论与回顾：关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论

• 在几个不同层次上的“项目成功”标准

在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望，及不同的“项目成功”标志

• 项目经理的角色与职责

项目经理在项目中应发挥什么样的作用，重点讨论项目经理由“讲师”向“管理”转变中的常见问题

• 项目管理系统（支持体系）

项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应用

• 项目管理的基本流程

**阶段：项目的启动、需求分析与干系人识别过程

      

介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则，包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论，重点是分析项目的各种风险因素，以及可能的资源冲突

建立项目团队组织架构，每个项目小组5-7人，包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO（项目办）等不同角色，推举**任项目经理。

Workshop 1：项目的粗估（初步成本与进度的评估）

• 项目粗估过程（报价、工期预估）
1. 交付1： 进度估算
2. 交付2： 成本估算

• 讨论：

1. 各种风险因素在项目规划中的体现
2. 项目启动阶段的“协调与沟通”，力争将50%的问题解决在项目初始
3. “合理”的项目规划所应该具备的特性

Workshop 2:  项目需求确定（报价）与“项目定义文件”

• 项目启动过程：

o    干系人沟通

o    需求的澄清与确定

o    项目定义文件（立项文件）的形成

• 讨论：
1. “业务目标”导向的需求分析过程
2. 需求的描述与管理
3. 项目早期（启动前）的风险与质量控制过程

项目介绍： 由项目经理向“管理层”介绍项目的初步评估、分析与规划

**天下午：

Workshop 3：干系人分析过程（确定干系人风险）

介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用，项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具，对沙盘项目的干系人进行分析，形成项目的沟通管理计划

• 干系人分析过程

o    干系人分析过程

o    形成项目“沟通管理计划”

• 讨论：
1. 干系人风险
2. 搞定“事”与搞定“人”
3. 建立“可管理”的项目沟通机制

第二阶段：项目的规划过程

Workshop 4: 建立工作模板 – WBS

建立标准的工作模板，并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素，形成所有管理与控制工作的基础

• WBS模板建立过程：

o    形成WBS文档，并在小组达成共识

• 讨论：
1. WBS的企业实践
2. 工作还是产品？
3. 编码系统
4. 管理交付、风险、质量控制交付件
5. 关于分解细度

                                                                       

第二天上午：

Workshop 5: 沙盘项目的进度规划

按照1分钟的偏差精度，设计整个沙盘项目的进度规划，总时间限定在60分钟以内，包括2到4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图，里程碑验收说明等具体文档，同时要包含对潜在风险（特别是变更）的全面考虑。

• 项目进度规划过程：

o    形成项目网络图

o    里程碑确定

o    关键路径、浮时分析

• 讨论：
1. “效率”与“可管理性”的平衡
2. 资源的平衡
3. 如何进行合理的里程碑设定

Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程

基于由讲师提供的“历史风险库”，采用“带业务权重”的定性分析模型，项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程，并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。

• 项目风险规划过程

o    项目风险清单

o    “带业务权重”的风险定性分析

o    应对计划与项目计划调整

• 讨论：
1. 风险过程与项目计划的整合
2. 业务目标与风险过程
3. **“机制”来管控风险

第二天下午：

Workshop 7: 沙盘项目的成本与绩效基线

基于一种典型的“工时”估算方式，为沙盘项目建立工作量（成本）估算，形成项目绩效基准（PV图）。在整个项目执行过程中，项目经理将依据这一基准线，对项目的绩效进行跟踪控制，并以“图 表”的方式实时更新这一重要文档。

• 沙盘项目的成本绩效基线：

o    工时估算表

o    RAM图

o    PV图

• 讨论：
1. 关于项目“基线”的建立
2. “赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式

第三天：

第三阶段：项目的执行过程

Workshop 8: 沙盘项目的执行（建造过程）

这个环节由8个Workshop 构成（WS 1 – 8）, 持续一天的时间，当中包含4个汇报周期、3个重要里程碑，3次项目例会，在每一个例会中形成项目阶段性报告，并对项目计划进行相应调整。

其中几个重要的环节包括：

里程碑1：**次项目绩效分析与绩效报告

• 绩效分析

o    项目例会

o    项目绩效报告

• 讨论：
1. 项目的汇报周期与“节奏感”的建立
2. 工作-文档-沟通 三者的平衡

里程碑2：第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析

  

介绍“项目健康度”的概念与应用        

• 项目健康度分析

o    项目健康度量化评估表

o    项目绩效报告

• 讨论：
1. 项目状态（绩效）与项目趋势（健康度）
2. 三色指示灯的建立（量化方式）

里程碑3：变更评估与第三次项目绩效分析

• 项目变更

o    项目变更评估

o    项目绩效报告

o    项目计划的更新与调整

• 讨论：
1. 关于“项目变更”的深度讨论
2. 变更机制与项目经理的职责

项目结束：项目评估报告与知识库

• 收尾

o    项目验收过程

o    项目评估报告

• 讨论：
1. “知识库”的建立
2. 关于“成功可复制性”的深度讨论

课堂要求：

1.  学员在20人左右，多不超过30人

2.  分组圆桌式课堂布局，5-7人一组

3.  每个小组除了学习用圆桌外，还需要一个独立的工作平台（每组一大一小两张桌子）

4.  好能有音响系统及可接计算机的音频线

本课程需要的辅助材料比较多，具体请参见“课堂文档、物料明细”