组织级项目管理和实战PMO

Ø 单项目、多项目和群项目

Ø 组织级项目管理从何入手？

Ø 组织架构对项目的重大影响

  职能型体制

  矩阵型体制

  项目型体制

Ø 组织级项目管理应遵循的5大过程组

Ø OPM3：组织级项目管理成熟度

Ø 高层领导、项目总监的角色和责任

Ø 项目经理的工作角色和职责

Ø 项目班子组建和人员配置

Ø 巧妙运用虚拟项目团队

Ø 组织级项目管理的关键方法和流程

  QRM——从立项到收结的世界佳实践

  项目绩效考核的七个KPI

  建立挣值跟踪体系项目

  考核到时间还是考核到成本？

  如何对项目打分评级

  如何对项目成员进行考核

Ø 跨部门项目的工作协调和冲突解决

  项目干系人识别

  干系人利益分析

  面对强势方、面对弱势者

  与项目干系人共同解决问题

l 案例分析

ü 在3个跨行业项目之间周旋

ü 请谁给我们指导？

ü 普华永道的7-key项目报告 

ü 财富百强企业的PBC绩效考核体系

ü 从QA到QRM

Ø 公司转型项目制，关键就看PMO

Ø 项目办公室的三种类型

Ø 如何规划和构建项目办公室

Ø PMO的目标、职责和权力

Ø 项目办公室应该由何种人士来担纲

Ø 战略性项目办公室的定位

  把企业战略化解为项目战略

  把客户需求演变成项目产品

  项目策划和可行性分析

  正确选择项目，既要定性，又要定量

Ø 事务性项目办公室的定位

  项目绩效数据的维护

  行政支持

  统一项目计划书和WBS模板

  维护4类项目日志

  管理交流和技术交流

  项目必须归档，完善知识管理

Ø 经常培训项目人员是一本万利的买卖

Ø 多开会好还是少开会好？

Ø PMO的教练角色和经理角色

l 案例分析

ü IBM的PMO架构

ü 高薪挖掘项目秘书

ü 转型期的e-B战略策划

ü 美国白宫设了两个办公室