《集团管控操作》

1.集团为什么要管控

1)集团的前世与今生

2)集团公司的优势与软肋

3)管理,控制,管控

4)集团管控的普遍误区

5)集团管控必须解决的问题

6)集团战略与集团发展模式

7)国资委关于管控的思考与探索

8)企业必须探索的若干影响管控的思维和管理

2.集团管控体系－治理,控制,管理

1)集团管控的七个流派

2)集团管控解决方案的提出

3)小型,中型,大型,超大型集团管控的差异

4)央企的财团化趋势

5)投资控股型集团的管控

6)实业型集团的管控

7)民企的主业 基金模式的探索

3.管控体系的设计

1)集团战略决定管控思路

2)管控思路决定管控框架

3)管控宽度

4)管控的深度

5)管控的基础如何**治理实现

6)管控的深度如何**控制实现

7)管控的力度如何**管理实现

4.管控实施体系的深化设计

1)职能管控条线—治理管控,战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控,并购管控

2)业务管控条线(或有)—营销管控,品牌管控,研发管控,供应链管控,联盟管控,核心竞争力管控,国际化管控

3)辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持)—审计管控,资产管控,风险管控,信息管控,稽核(纪检监察)管控

5.管控机制的设计

1)业务战略管理体系

2)投资管理体系

3)业务管理体系

4)管理报告体系

5)全面预算体系

6)战略绩效管理体系

7)推模体系

6.管控体系的设计七步法

1)集团诊断

2)集团战略梳理

3)管控思路与管控框架(管控导向,母公司对子集团,子集团对孙公司的宽度深度)

4)管控体系-跨层次治理,控制,管理

5)基于管控流程的集团组织设计与分权界面

6)支撑管控的内控与风险管理体系

7)管控实施体系的深化设计

    职能管控条线—治理管控,战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控,并购管控

    业务管控条线(或有)—营销管控,品牌管控,研发管控,供应链管控,联盟管控,核心竞争力管控,国际化管控

    辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持)—审计管控,资产管控,风险管控,信息管控,稽核(纪检监察)管控

7.案例解析（GE、壳牌、沃尔玛、迪斯尼、德比尔斯、长实、和黄、华润、复星、万科、海尔等案例穿插于课程中讲解）

8.问题解答与研讨