高效绩效管理

一、绩效管理的困惑与挑战

　　困扰中国企业的十大管理问题之首

　　为什么企业战略难以有效执行？

　　为什么在多数企业绩效管理变成“走形式”？

　　为什么多数员工不愿意接受“考核/评估”？

二、绩效管理概念及意义

　　什么是绩效管理（BPM）? 绩效管理的定义

　　绩效管理与绩效考核有什么不同？

　　绩效管理对公司老总有什么价值？

　　绩效管理对中层经理/主管有什么好处？

　　绩效管理对普通员工的意义又是什么？

　　绩效管理在人力资源体系中的位置

　　绩效管理与战略、执行力的关系

　　绩效管理的三个发展阶段

三、绩效管理中各角色的定位、分工/责任

　　绩效管理各角色的定位

　　总经理应承担的责任

　　人力资源部应承担的责任

　　业务部门负责人是绩效管理的**责任人

　　绩效管理委员会定位

四、绩效管理原则/步骤、内容及方式

　　绩效管理原则

　　绩效管理步骤

　　绩效考核/评估类别（述职、周边评估等）

　　绩效评估的主要内容及方式

　　KPI指标评估——案例分析

　　素质与能力评估——案例分析

　　满意度（内部与外部）考核 ——案例分析

　　如何确定考核/评估的时间周期

五、关键业绩指标（KPI）系统的建立

　　什么叫关键业绩指标（KPI）

　　为什么要引进KPI？关键业绩指标（KPI）到底有什么用？

　　KPI指标体系设计原则常见方法介绍

　　本企业KRA及关键驱动因素——现场

　　研讨

　　基于平衡计分卡设计KPI方法介绍

　　基于价值树设计KPI方法介绍

　　指标汇总、筛选、审核/评审

六、绩效管理的**阶段:目标设定、绩效计划制定

　　绩效目标设定及计划制定阶段如何划分角色？

　　如何设定绩效目标（确定指标值）？基于3方面考虑设定目标

　　历史增长情况

　　战略评估(包含在经营计划中)

　　公司的需求

　　本企业——考核表分析及优化建议

七、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈

　　绩效目标跟踪、监控原则

　　指导与反馈有哪些方式？目的、内容？

　　经常性指导

　　定期回顾

八、绩效管理的第三阶段: 绩效评估

　　绩效评估的目的

　　绩效评估的本质是什么？如何评估？

　　绩效评估流程（步骤及方法）——示例

　　如何设定绩效评估估算规则、结果分级？

　　绩效计划及评估表（举例）(全景咨询实战案例)

　　如何要进行绩效诊断和改进？

　　绩效诊断及改进的步骤和方法

　　绩效面谈的目的、时机

　　绩效面谈/沟通要做什么

　　绩效面谈的步骤

　　现场绩效诊断及面谈模拟

　　案例分析——罗珊的“绩效诊断箱”

　　角色扮演: 绩效面谈模拟

　　素质与能力评估（案例分析）

　　GE如何领导能力评估

　　GE的企业领导评估表

　　如何进行强制分布？

　　分组讨论

九、绩效管理的第四阶段: 结果运用

　　绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？

　　案例：GE奖励和业绩后续管理

　　业绩与薪酬挂钩的三种模式

　　绩效结果如何与薪酬体系配套？

　　建立奖励制度/非物质激励制度(全景咨询实战案例)

　　二维分析——绩效与能力综合分析

　　职业生涯——四种员工的处理方式?

　　硬性排名方法

　　在您的企业，是否还有其他结果运用方式？（小组讨论）

十、绩效管理常见误区及避免方法

　　“秋后算帐”

　　晕轮效应

　　政治压力

　　相比错误

　　……

十一、如何有效实施绩效管理系统

　　实施绩效管理改革的要点

　　绩效管理成功的必要条件

　　将计划预算、绩效管理三者“拧成一股绳”

　　绩效管理系统实施成功之道

　　绩效管理系统实施“成功经验”分享