一、 先进企业物流与供应链管理的架构，在企业中所扮演的角色
案例1: 富士康的供应链架构,他的供需链条不需要钱可以做生意
案例2: 海尔毅昌科技的供应链架构
A. 物流供应链5个圈圈; 8部发展(eECMMS$R)
B. 产能与产量, 交货Delivery定义; 库存新的启示OS OW OH OL
C. 采购, PMC, 销售管理各7大步骤?
D. 供应链管理降低成本红窍门, 如何使库存在财报中消失?
JIT与VMI创新定义
VMI 联合管理库存强势推导
分析，企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候，供应链管理与物流浮出水面
①无论大企业，中企业，小企业，都不可避免的设计整个链条的变化
②低成本运作是生存之道，但不是竞争优势，供应链管理应该在此时出现
③物流和供应链管理将涉及企业的哪些层面
④想提高服务但又怕增加成本，为什么？
⑤定位，供应链管理与物流是……
案例:预测不准确,富士康如何应对实操案例
二．供应链管理并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略
1．富士康的供应链策略—采购管理与运作思路与体系
A：采和购得分开
B：SWOT分析—供应商定位分析
C：供应商管理是我们工作的重心，记住我们对供应商设置的档案在哪里-如何管理供应商
2. 仓库管理与库存控制----节约库存成本是**任务
A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里
案例:FOXCONN的物料盈利策略
B：仓库的备料，物料流转流程与周转率
案例:海尔毅昌科技库存改革之路
C：如何开产销协调会，怎么去协调，协调谁？牛鞭效应如何?
案例:同州电子的产销协调会议。
D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？
E：如何循环利用我们的库存？降低无谓的消耗
F：仓库是一切物流、物料信息的载体，如何做到仓库物料只准停留15分钟，快速周转可以做到吗？
案例：鸿海集团郭台铭总裁对流程仓只准停留15分钟的要求
3．生产是扁平化的产物，是要平衡面对的
A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行
B：我们是“跷跷板”的支点，上游应如何协调采购，下游应如何面对销售
C. 市场=啥 啥?; 生产交货困难归根究底是因预测计划不准此话当真? 预测是啥的依据? 订单是啥的依据? D/N 是啥的依据? 预测不准度10大特性探讨; Forecast苦乐谈; 如何做预测计划 ?
订单受入/工令投入管制; 生产计划4大段基本信息管制介绍
啥是依灯号捡料, 啥是捡料同步/一幕目了然?
D. PMC MRP共享平台的整合
销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神；计划应来自：
历史数据 经验预测 计划判断
MRP设计大预测计划展开到原材料到位的主流程介紹; 案例讲解
ETA/ETD后接啥参数?; ETD/ETA操作安全库存管制的真义与案例
案例：FOXCONN的预测，如何能达到准确率９８％
（4）物流运输系统控制
A：物流运输外包的优与劣
B：物流活动绩效衡量指标
C：物流网络设计与成本执行
D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理
案例：东风重卡承运商永澳汽车司机之家的管理，用心去关怀他们，这是成本低的，工厂的物流俱乐部模式
E：运输管理系统---不要把左口袋的钱掏出来放在右口袋就以为是收入
D：质量控制前移,如何做到供应商的出库单就是我们的入库单
E：支持库存、销售和生产
F：采购中的考核价值和考核体系，支持成本减低的考核
案例：富泰鸿采购的ＫＰＩ管理
三．供应链管理下的物流及物料运作再造流程
1.如何具备或如何打造完善的企业物料、物流流程
2.理顺思路—物料运转成本是看不见的，物流冰山是什么
案例：海尔毅昌的物料流转之路
四．物流KPI考核与如何运用第三方物流服务
1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门，如何给供应链加速
2.广汽福达的物流KPI考核指标
3.如何运用第三方物流服务---SCM 3PL整合
A.供货方主导型库存管理的概念(CRP 3PL)
B.广域流通中心与零售业商品中心
C.地区运输中心---前沿运输中心的例子
D.3PL-运输与配送实例.
E.企业与物流公司的信息整合
F.3种物流系统与其整合关系
3PL业务模式和成功要素
3PL的附加价值
4.企业4~5年物流战略4大规划
A. VMI/DMI-免费寄存中转服务
B. 3PL联合-省内外交易中转服务
C. 整合-售后服务,一歨到位维修
D. 发展新专-回收,配件,代收,e 链软件平台
