年度经营计划的制定与执行

年度经营计划的制定与执行

课程规划的说明

各产业竞争趋向超激烈状况，各企业为了生存进而获利；企业（Enterprisere -

Engenerring）；是以优质的具体明确可达成的企业组织目标，让组织内平凡的人，做出

不平凡的事；进而产生群聚的“相乘效应“即1+1+1>3的效果是管理发展的思维。21世纪，

企业生存的利基就在于『设定出最具竞争优势的企业发展愿景』，并因着此目标，在最

短的时间，做出一连串最适宜的策略与执行，来引导最多的企业伙伴投入，以期反应出

最快的市场动作【目标要明确，答案才重要】!【缺乏目标的人，是最难管理的人】!

相信您经常能体会到这一句话的精义。这一句话在组织或个人身上都能应用得上。相同

的，在企业的经营、部门工作的推行、个人任务的达成上也是如此。由于组织规模扩大

，业务庞杂,专业分工，却缺乏系统,可能使企业组织无法面对竞争环境、满足顾客需求

。因此我们更应该运用【目标管理】的知识实务技能

，企业成员导向于共同的【目标】，达成组织的【价值】，【愿景】与【使命】。

本课程以工作绩效与目标导向的观点，联结「策略规划」，目的在将策略思考以有系

统、可沟通的方式加以展现，因而能融合组织内众人的智能，并形成具有承诺的共识行

动；”Where are we now？”、”Where should we go？”、”How do we get

there？”是策略思考的三大逻辑程序：策略规划透过对目前绩效的检讨、大环境的扫描

、产业发展的分析、企业资源分析来回答”Where are we

now？”的问题；从立足现在展望未来的雄心，选择企业的目标与定位，决定该投入哪些

市场、提供哪些产品来回答”Where should we

go？”的问题；根据我们的资源优势、市场特性、对手可能的行为，发展协调一致的整体

行动、控制绩效成果的方案来回答”How do we get there？”的问题。

课程目标：

本课程将从组织、部门、个人的目的(价值)与目标之间的关系谈起，希望学员们认知

企业特性、部门结构、个人的角色，了解组织、部门、个人目标之间的衔接与达成企业

目标的重要性。

当然，我们也引导学员探讨、了解公司订定长、中、短期目标的过程与步骤，目标展

开成工作内容与进度的方法，找寻【目标导向】的绩效考核关键因素，【目标导向的绩

效管理】执行方法，使学员经由认知、了解过程能达成自我目标管理、进度控制的能力

。

掌握年度经营计划制定的方法与技巧

在组织经营方针的指导原则下，拟定有效部门及员工目标。

透过目标执行，完成组织任务，提升企业竞争力。

掌握必要的KPI关键绩效管理与绩效目标分解的工具、方法；

现场实践绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解；

掌握如何依据公司战略进行工作任务和目标分解υ

执行KPI与绩效评估与改善

由不同重点来源，透过实作之方式，逐步具体展出部门整体之共同目标

课程特色：

针对公司绩效管理实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针

对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任

务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼

此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，

以达到相互启发的目的。

授课时数：

2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）

课程大纲

课程要求：

需要客户提供相关年度指标，老师授课的时候带领学员进行实操分解（可以虚拟的指标

也行）

|第一单元：年度目标经营的内涵 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|目标管理的含意与价值 |(讲授法 |

|组织营运目标VS组织使命/愿景/价值 |(案例研讨 |

|部门业务/目标VS部门任务/业务内容 |(小组讨论 |

|个人业务/工作目标VS个人职务说明 |(小组发表 |

|企业实施目标管理成功要素分析 | |

|年度计划的制定 | |

|年度计划与预算的关系 | |

|年度计划与目标管理的关系 | |

|年度计划与项目管理的关系 | |

|年度计划的本质含义 | |

|年度计划的类型 | |

|年度计划的结构 | |

|年度计划的制定依据 | |

|年度计划的编制要素 | |

|年度计划制定步骤 | |

|主要绩效指针(KPI)的两大方向 | |

|结果指针 | |

|数量(quantity) | |

|品质(quality) | |

|时间(time) | |

|成本(cost) | |

|行为指针 | |

|主管职的行为指针 | |

|非主管职的行为指针 | |

|绩效目标订定的SMART原则 | |

|第二单元：年度目标拟定与策略规划 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|策略规划的整体架构 |(讲授法 |

|策略规划的方式与实务操作 |(案例研讨 |

|使命、理念、愿景、目标、策略的关系 |(小组讨论 |

|总体策略/事业部策略策略 |(小组发表 |

|各职能策略与部门目标 | |

|战略的几个层次:公司层、业务层、职能层 | |

|公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁 | |

|任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策| |

|略、从战略到核心能力 | |

|任务二----从公司战略到业务战略 | |

|任务三----从业务战略到职能战略 | |

|任务四----确定公司一级目标：年度、季 | |

|设计公司一级KPI（KPI项目、KPI值） | |

|公司一级KPI评审 | |

|第三单元：年度经营规划技巧与工具 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|市场环境分析 |(讲授法 |

|竞争对手分析 |(案例研讨 |

|SWOT整合分析与对策矩阵 |(小组讨论 |

|业务优先性评价：吸引力—竞争力分析 |(小组发表 |

|策略议题与策略评估 | |

|基于价值链的业务模型 | |

|目标管理与策略规划之整合 | |

|第四单元：目标执行与规划 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|发展策略目标 |(讲授法 |

|发展与评选关键绩效指标 |(案例研讨 |

|建构KPI的因果关系 |(小组讨论 |

|依据关键成功因素发展行动方案 |(小组发表 |

|个案分享 | |

|第五单元:目标的分解与展开 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|目标包含的核心内容 |(讲授法 |

|目标设定五大步骤与程序 |(案例研讨 |

|目标设定具体化、定量化方法 |(小组讨论 |

|目标分类：业务（business）、能力（competency）|(小组发表 |

|、行为（behavior） | |

|如何针对不同职位进行目标分解 | |

|制定目标完成行动的计划之步骤 | |

|整体目标体系化、彻底化 | |

|目标KPI包含的核心内容 | |

|KPI设定五大步骤与程序 | |

|KPI设定具体化、定量化方法 | |

|KPI分类：业务（business）、能力（competency） | |

|、行为（behavior） | |

|如何针对不同职位进行目标分解制定KPI | |

|制定目标完成行动的计划之步骤 | |

|整体目标体系化、彻底化 | |

|工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）| |

|、标杆设计（内部标杆、外部标杆） | |

|任务五－确定部门二级目标：销售、产品（研发和生| |

|产）、人力资源、财务、服务…… | |

|设计部门二级KPI（KPI项目、KPI值） | |

|部门二级KPI评审 | |

|目标评审、目标承诺、目标发布 | |

|第六单元：年度计划的执行 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|年度计划执行三大流程 |(讲授法 |

|人员流程 |(案例研讨 |

|先找对的人上车 |(小组讨论 |

|人员流程的目标与关键作法 |(小组发表 |

|如何具备挑选人才的能力 | |

|建立对人才的信任 | |

|策略流程 | |

|战略流程战略与绩效管理鸟瞰 | |

|与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目 | |

|标 | |

|战略性经营制度—企业远景、目标及战略—高阶主管的| |

|战略(方针)目标—中阶主管的具体行动计划—基层的日| |

|常工作计划 | |

|营运流程 | |

|检视计划和其实行的过程之偏差。 | |

|控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调 | |

|查、观察掌握现状与标准的差异性。 | |





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