MTP-中层干部管理技巧提升（3天）

MTP-中高层管理干部管理能力提升

规划说明及特点

主管在企业中扮演着承上启下的重要角色，举凡政策的布达或工作指派，主管都扮

演着决策单位与作业核心单位的重要 信息 传达者、转换者、联络人者、确认者！

然而，企业所期待的优良管理能力并非天生就具备的，而是要经过不断地学习与启

发才能成为称职的管理者。因此，在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里，主

管的核心能力具有决定性的影响，将是企业追求成长的重要课题。

依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验，并结合相关的管理理论，在众

多的具体案例分析中，使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣，活跃气氛，又

能使学员在短暂的交流中有所收获。

课程主要特征：案例分析 ＋ 分组讨论 ＋ 情景模拟 ＋ 互动游戏。

课程训练目的：

←

全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。





← 确立主管的五大功能 ——

计划、组织、用人、指挥、控制，全面管理素养的提升。

← 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧。

←

树立新时代主管应建立的心态及必须培养的技能、人际技巧、概念技巧、改善技

巧。

←

了解如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决，共创双赢有绩效的合谐的工

作环境。

←

建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队

。

← 加深理解新世纪形式下的现代企业管理的新要素

← 了解作为优秀的高效能中层干部所应具备的条件

← 了解如何协助上司完成组织的任务

← 了解如何推动下属做好工作

← 掌握有效的团队协作和沟通技巧

← 掌握领导力与执行力的技巧

讲师风格：

← 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

← 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

← 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

← 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

← 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

← 由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：

← 中高层管理

课程大纲 （3天18小时）

第一单元：管理者的角色定位与认知

1. 引言

← 解决问题？或换问题？

← 新思考水平——经营的眼光

← 复杂的问题没有简单的答案

← 错的问题没有对的答案

← KCAB的循环

2. 管理的环境分析

← 经营的挑战

■ 本质：定位(positioning)

■ 挑战：竞争(competition)

■ 趋势：全球化(globalization)

← 行动战略建议：经营调准与管理升级

■ 结构设计

■ 组织与文化

■ 管理模式

■ 运作系统

← 高层行动战略建议：

← 学习、控管、增强

3. 管理者的角色定位与认知

← 管理者的定位及任务

← 管理的四大构面及工作

← 管理者的信念与操守

← 建立管理的标准

← 重新定义管理者与企业的关系

← 重新定义管理者与部属的关系

← 管理与经营的融合

第二单元：高效管理沟通

1. 沟通的意义，障碍和原则

← 沟通的基本技巧

■ 倾听的艺术

■ 语言表达的技巧

■ 非语言表达的技巧

■ 超语言表达的技巧

← 回馈的方式

■ 同理心的运用

■ 尊重的遣辞用语

← 有效沟通的模式

■ 理性沟通的习惯建立

■ 非理性沟通的省思

■ 客观周延且正向思维的沟通习惯

← 沟通的角色与方式

■ 上对下的沟通—教导与激励

■ 下对上的沟通--报告与建议的技巧

• 陈述意见、抱怨与批评

• 除非上司想听，否则不要说

• 勿原封不动呈送主管

• 将信息消化整理,重点摘要

• 分析问题,思考解决之道

• 提出具体建议,非问如何处理

■ 平行的沟通--- 会议与协调

■ 对外的沟通

2. 有效沟通的关键技巧

← 有效沟通的问题根源

■ 对于结果的预期不同

■ 被动等待讯息

■ 相互排挤的工作要求

■ 上情无法下达，下情无法上达

■ 部门权限之间交叉地带的事该不该管？

← 有效的进行有效沟通的五大重点

■ 强化全局视野

■ 选择适当的沟通方式

■ 运用对方的思考逻辑

■ 尊重他人的主导权

■ 争取高层的支持

← 管理沟通的五大能力

■ 知道沟通管道的能力

■ 知道沟通结构的能力

■ 掌握策略关键点的能力

■ 长期而全面布建关键点的能力

■ 总体关系管理的能力

第三单元：目标管理

1. 目标管理引进与推展

← 企业特性与引进需求之差异

← 引进及推动的部门与层级

← 引进气氛塑造及教育训练

← 目标管理引进方法举例

2. 目标管理的制度与系统

← 目标管理的制度

← 目标管导入步骤

3. 目标设定之方法

← 提出目标的动机

← 什么是目标？它包含哪些核心内容？

← 目标的来源，常见来源有哪些？

← 目标设定五大步骤与程序

← 目标设定的要件及重点

← 目标设定具体化、定量化方法

← 关于目标衡量标准讨论

← 制定目标完成行动计划之步骤

← 设定合理目标的基础

← 工作目标确定的一般步骤

← 如何针对不同职位进行目标分解

4. 目标之展开

← 目标管理与方针管理之比较

← 方针制定的SWOT分析与应用

← 方针展开分解次序

← 方针实施项目计划表

← 方针DO/CHECK/ACTION

5. 执行目标管理与考核

← 日常管理

← 跟催技巧

← 绩效考核与回馈

← 修正目标

第四单元：绩效考核与面谈

1. 绩效管理与考核

← 绩效管理的新思维与基本概念

← 4R绩效考核的意义、目的与用途

← 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系

← 绩效管理过程中的重点问题

← 绩效指标如何与激励挂钩

← 绩效考核系统发展

← 目标与预算导向的绩效考核

← 绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO

← 绩效评估指针范例

■ 部门绩效

■ 个人绩效

← 如何规避绩效考核中的陷阱？

← 部门绩效考核的步骤

← 个人绩效考核的步骤

← 绩效考核产生偏差的原因分析

2. 绩效评估与绩效面谈

← 绩效评估

← 评估的一般步骤和流程

← 如何将评估与公司考核制度相结合

← 绩效评估的级别与评估结果分布

← 绩效考核面谈

← 考核面谈目的

← 考核面谈的具体目的

← 考核面谈十项原则

← 绩效考核面谈过程

第五单元：部属培育与启发

1. 部属培育的基本原则

← 部属培育的重要性与主管的职责

← 培育部属的时机与特性。

■ 事前原则

■ 重要性原则

■ 错误原则

■ 系统化原则

← 成年人学习的原理

■ 成人学习的动机

■ 成人学习的心态

■ 成人学习的有效方法

■ 成人学习的思维分析

← 对症下药

■ 部属学习需求的掌握

■ 组织成长的需求分析

■ 工作职务的需求分析

■ 个人成长的需求分析

■ 掌握成长需求步骤

■ 掌握需求的手法

2. 部属培育的要点与步骤

← 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

■ OJT原则

■ OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务

• 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。

• 示范，由指导者或示范人员亲身操作。

• 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。

•

边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与

动作的一致性，并能掌握所有的要点。

• 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。

← 部属培育的基本步骤

■ 明示培育目标→OJT的基本理念的建构

■ 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

■ 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

■ 训练的实施→如何做好工作教导

← 成果的评估→OJT的推动与效果的评估

← 部属的职涯发展与指导重点

← 部属培育的成功关键

3. 部属培育的组织价值

← 三大结合

• 与公司策略计划结合

• 与公司组织变革结合

• 与公司核心竞争力结合

← 三大价值

• 提供顾客价值

• 塑造员工价值

• 创造组织价值

• 案例分享与回馈

第六单元：员工激励技巧

1. 员工激励五大理论

← 马斯洛的需求层次理论

← 赫茨伯格的双因素理论

← 麦戈莱伦的成就需要理论

← 弗隆的期望理论

← 亚当斯的公平理论

2. 员工激励技巧

← 主管用人的课题

← 赢家用人之道

← 自我启发的重要性

← 员工激励的原则

■ 结果均等转移到机会均等

■ 创造公平竞争环境

■ 激励要把握最佳时机

■ 激励要有足够力度

■ 物质奖励与精神奖励相结合，

■ 正负激励相结合

■ 构造员工分配格局的合理落差

← 了解激励与激励他人

■ 部属的需求分析

■ 部属的个性分析

■ 部属的情绪掌握

■ 部属的心态分析

← 正面激励部属的要点

← 激励的程序与障碍

← 有效的激励技巧

■ 组织激励的要点

■ 工作激励的要点

■ 管理的机能性激励

← 激励管理的特性与功能

3. 企业三种员工的激励的方法

← 成就主导型员工的激励措施

■ 为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务

■ 及时准确的对他们地工作业绩进行评价和回馈

← 权力主导型员工的激励措施

■ 让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作

■ 尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定

■ 使他们有权力控制他们自身的工作

← 友谊主导型员工的激励措施：

■ 让他们在团队中进行工作

■ 尽量对他们的工作进行表扬和认可

■ 让他们做协调性的工作

第七单元：授权的艺术

1. 授权的要点

■ 领导者应尽可能授权的工作

■ 领导者不应当授权的工作

■ 授权的层次

■ 授权的要点与模式

■ 主管决定授权项目

■ 清楚界定员工的职权利

■ 授权后，员工承担的责任

2. 如何进行有效授权的技巧

← 有效授权八个指导原则

■ 确保受权者有能力承担

■ 提供必要的训练与资源

■ 明确说明对受权者期望结果

■ 确保受权者知道绩效衡量指标

■ 透过会议报告控制进度监督进展

■ 大胆放手,出问题立即纠正

■ 需要介入时及时介入(收权)

■ 视情况奖励,赋予更大权力

← 授权的要点与流程

■ 授权工作的展开

■ 目标设定

■ 结果预测

■ 沟通与派任

■ 改善与回馈

← 操控型授权的方式与作法

← 教练型授权的方式与作法

← 顾问型授权的方式与作法

← 协调型授权的方式与作法

← 不充分授权的几种具体情况

3. 控制授权技巧

← 控制活动的设计与实施，

■ 控制政策的建立

■ 实施与这些政策相符的控制程序

■ 确认控制政策被遵从

← 行为控制

← 实体控制

← 如何跟进授权？

← 何时收回授权？

← 避免收回授权





第八单元：高效团队建设

1. 团队的形成

← 何谓有效团队

← 建立团队的5PS

← 团队的种类与特性

← 建立高效团队的步骤

← 团队形成的阶段与策略运用

§形成期 §风暴期 §规范期 §表现期

§转换期 §服从期成功走过团队发展的各阶段

2. 揭开团队的面纱

← 建立有效团队的关键要素

• 建立共同愿景

• 凝聚力与共识的形成

• 团队的使命与挑战

• 目标的设定与承诺

• 专长特色与分工

• 信任与领导

• 团队规范

• 有效沟通与协调

← 有效团队建设的十二项特征

3. 发展团队塑造文化

← 团队共识的凝聚与整合

■ 塑造共同的愿景

■ 强化团队成员价值观的认同

■ 强化组织成员共识

■ 提升团队运作共识、默契与习惯

■ 提高个人及组织团队的行动力

■ 消除团队的杀手.

← 团队的延展与扩张——文化的力量

← 强调有纪律的文化





第九单元：卓越领导力

1. 领导的基本功夫（向下扎根）

← 领导的基本原则与应用练习

← 领导的互动要领与应用练习

← 领导的成长秘诀与应用练习

← 领导的心态调整与交流分享

2. 领导的未来共识（向上开花）

← 领导主管的未来挑战（趋势分析）

← 领导主管的未来困境（个案分析）

← 领导主管的团队运作（实例分析）

← 领导主管的团队共识（共识分析）

3. 领导力的实务应用-情境领导

← 情境之评估

■ 领导者效能因素

■ 跟随者的准备度

← 跟随者状态评

■ 定义跟随者准备度

■ 定义跟随者分类

■ 跟随者准备度变量分析

■ 跟随者准备度周期分析

■ 领导者的效能因素

■ 跟随者状态之动态关系

■ 跟随者状态的评估方法及工具

■ 案例分析

← 领导者的领导风格

■ 动态领导模式理论——情境理论

■ 工作行为与关系行为的分析

■ 领导风格的分析 

■ 权力基础与相对应的领导风格分析

■ 实施情景领导的3个步骤 

■ 情境问题综合研讨

← 情境领导法

■ 情境领导模式

■ 情境领导模式之运用

■ 作风与准备度之配合

← 情境领导应培养人才

■ 如何做？

■ 奖赏与惩罚

第十单元：高效执行力

1. 何谓执行力

← 组织发展与执行力

← 被忽略的课题——执行

← 策略与现实间出现鸿沟的问题探讨

← 何谓“执行并完成任务”的能力

← 何谓“实现企业既定策略目标”的能力。

← 执行力的衡量标准

← 执行是一种纪律

← 执行是一组特定的行为与方法

2. 建构执行力的重要行为

← 企业的存在目的——绩效

← 主管为何需要执行力

← 部门欠缺执行力衍生的弊端

← 主管执行力的四个构面

← 建构组织信任的基础

← 了解你的企业与员工

← 实是求是与论功行赏

← 传授经验与培育部属

← 知人善任并适才适所

← 构建执行力体系的行为准则

3. 高效执行力的核心流程

← 人员流程

■ 人员流程的目标与关键作法

■ 与策略、营运流程的连结

■ 管理资源评估与运作机制

■ 与企业经营成果的联结

■ 健全流程的具体作法

← 策略流程

■ 策略规划的意义与目的

■ 核心竞争力

■ 策略规划必须探讨的课题

■ 策略评估的具体作法

■ 组织执行策略的能力评估

← 营运流程

■ 营运计划制定的程序与机制

■ 同时性与同步化原则

■ 方针展开与管理

■ 后续追踪的步骤

4. 未来挑战与执行落实