MTP系列课程-中高层管理干部-经营管理能力提升（16天版）

课程大纲



|第一单元：认知管理—管理者的定位与职责 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|引言 |(讲授法 |

|解决问题？或换问题？ |(案例研讨 |

|新思考水平——经营的眼光 |(互动问答 |

|复杂的问题没有简单的答案 | |

|错的问题没有对的答案 | |

|KCAB的循环 | |

|管理的环境分析 |(讲授法 |

|经营的挑战 |(案例研讨 |

|本质：定位(positioning) |(小组讨论 |

|挑战：竞争(competition) |(小组发表 |

|趋势：全球化(globalization) | |

|行动战略建议：经营调准与管理升级 | |

|结构设计 | |

|组织与文化 | |

|管理模式 | |

|运作系统 | |

|高层行动战略建议： | |

|学习、控管、增强 | |

|管理的基础与原则. |(讲授法 |

|1.管理者的基本思维 |(案例研讨 |

|2.管理的基础 |(小组讨论 |

|3.组织管理的原则 |(实务演练 |

|组织的意义与功能 | |

|指挥系统的统一 | |

|管理幅度适中 | |

|职务的认知 | |

|管理者的角色与职责 |(讲授法 |

|管理者的定位及任务 |(案例研讨 |

|管理的四大构面及工作 |(小组讨论 |

|管理者的信念与操守 |(小组发表 |

|建立管理的标准 | |

|重新定义管理者与企业的关系 | |

|重新定义管理者与部属的关系 | |

|管理与经营的融合 | |

|第二单元：愿景实践—目标管理与绩效考核 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|策略与绩效管理鸟瞰 |(讲授法 |

|瞻前：沟通整合年度、部门目标 |(案例研讨 |

|顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈 | |

|企业使命与愿景之理清 | |

|结合策略与绩效管理 |(讲授法 |

|组织营运目标VS组织使命/愿景/价值 |(案例研讨 |

|部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容 |(实务演练 |

|个人业务/工作目标VS个人职务说明 | |

|目标管理的含意与价值 | |

|实施目标管理的前提条件 | |

|企业实施目标管理成败分析 | |

|目标管理实施的主要效益 | |

|目标的设定与分解 |(讲授法 |

|提出目标的动机 |(案例研讨 |

|目标的设定 |(实务演练 |

|什么是目标？它包含哪些核心内容？ |(游戏活动 |

|目标的来源，常见来源有哪些？ | |

|目标设定五大步骤与程序 | |

|目标设定的要件及重点 | |

|目标设定具体化、定量化方法 | |

|关于目标衡量标准讨论 | |

|制定目标完成行动计划之步骤 | |

|设定合理目标的基础 | |

|工作目标确定的一般步骤 | |

|如何针对不同职位进行目标分解 | |

|目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behav| |

|ior） | |

|目标设定的窍门及需要注意避免的问题 | |

|目标展开的环境因素与限制条件 | |

|整体目标体系化彻底化 | |

|目标之整理、格式及体系  | |

|汇整各种最适当的方案成为最适计划 | |

|绩效管理与考核 |(讲授法 |

|绩效管理的新思维与基本概念 |(案例研讨 |

|4R绩效考核的意义、目的与用途 |(角色扮演 |

|绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系 |(实务演练 |

|绩效管理过程中的重点问题 | |

|绩效指标如何与激励挂钩 | |

|绩效考核系统发展 | |

|目标与预算导向的绩效考核 | |

|绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO | |

|绩效评估指针范例 | |

|部门绩效 | |

|个人绩效 | |

|如何规避绩效考核中的陷阱？ | |

|部门绩效考核的步骤 | |

|个人绩效考核的步骤 | |

|绩效考核产生偏差的原因分析 | |

|执行目标管理与考核 |(讲授法 |

|目标的执行 |(案例研讨 |

|日常管理 |(小组讨论 |

|目标达成管理与评估 |(小组发表 |

|绩效评估 |(实务演练 |

|评估的一般步骤和流程 | |

|如何将评估与公司考核制度相结合 | |

|绩效评估的级别与评估结果分布 | |

|绩效考核面谈 | |

|考核面谈目的 | |

|考核面谈的具体目的 | |

|考核面谈十项原则 | |

|绩效考核面谈过程 | |

|准备阶段 | |

|面谈中 | |

|面谈应对策略 | |

|面谈检查表 | |

|衡量考核面谈的效果 | |

|员工对绩效考核的常见态度 | |

|绩效考核应注意的方面 | |

|绩效考核中应当避免的情况 | |

|激励 | |

|认识员工个性的差异与员工激励艺术 | |

|正规的激励 | |

|非正规的激励 | |

|回馈 | |

|如何积极地倾听 | |

|回馈的两种类型 | |

|四种发问的类型 | |

|绩效改进面谈与后续追踪 | |

|如何辅导员工个人绩效发展？ | |

|修正目标 | |

|评估之后：绩效提高计划 | |

|绩效管理的培训计划 | |

|整年绩效不满意的结果处理 | |

|第三单元：工作管理－计划与控制 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|一、管理趋势—策略性经营制度 |(讲授法 |

|策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各 | |

|管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策 | |

|略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划 | |

|二、工作管理五大循环 |(讲授法 |

|计划 | |

|职务分配 | |

|指令下达 | |

|控制 | |

|协调 | |

|三、.工作计划 |(讲授法 |

|计划的重要性 |(案例研讨 |

|提供正确的方向 |(小组讨论 |

|提供准备的参考 |(小组发表 |

|提供执行的依据 |(实务演练 |

|提供控管的要点 |(游戏活动 |

|提供评估的标准 | |

|计划的三个特性： | |

|前瞻性 | |

|决策性 | |

|目标导向性 | |

|订定计划应注意的事项 | |

|要能配合上级主管的目标、方针 | |

|要能实现自己部门的任务 | |

|要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准 | |

|计划的程序 | |

|Step1确认目的： | |

|Step2把握真实的现况 | |

|收集情报的方法与技巧 | |

|事实与意见的差异 | |

|运用5W2H将问题明确化 | |

|资料的分析与整理 | |

|Step3设定工作目标 | |

|Step4制订工作计划执行方案 | |

|确认目标达成之手段与步骤 | |

|运用6W3H方式明确任务职掌分配 | |

|掌握成功关键要素，作成推动方案 | |

|考虑相关人员的期待与心理状况 | |

|明订时程表与管制计划 | |

|事先排除阻碍计划推动之因素(Empower) | |

|预先规划应变计划以确保弹性 | |

|Step5落实执行 | |

|全力以赴，以身作则 | |

|内外资源的取得与运用 | |

|追踪与调整 | |

|Step6检讨与结案 | |

|成果检讨与回馈 | |

|标准化/改善对策 | |

|下期工作计划 | |

|工作计划执行表 | |

|四、控制 |(讲授法 |

|何谓控制 |(案例研讨 |

|比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。 |(小组讨论 |

|检视计划和其实行的过程之偏差。 |(小组发表 |

|控制的必要性 | |

|控制的原则 | |

|建立标准 | |

|掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差 | |

|异性。 | |

|采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。 | |

|做到防范未然与防微杜渐 | |

|控制的适中原则 | |

|五、时间管理 |(讲授法 |

|认识时间管理 |(案例研讨 |

|时间性格分析 |(小组讨论 |

|管理人员时间管理的特点 |(小组发表 |

|你能支配自己的时间吗 | |

|认识时间管理 | |

|时间管理的正确态度 | |

|生涯、角色与时间管理 | |

|正向法则—善用时间 | |

|时机管理 | |

|时间的替代法则 | |

|时间的ABC管理 | |

|专注与同时 | |

|时间管理三步曲 | |

|时间规划的工具 | |

|了解您的“生产率周期” | |

|时间管理的四象限法则 | |

|时间管理的20/80原则 | |

|活用零碎时间 | |

|如何培增时间 | |

|反面论证—克服误区 | |

|找出时间的小偷 | |

|浪费时间的心魔 | |

|最常出现的时间杀手 | |

|不懂拒绝 | |

|不速之客 | |

|习惯拖延 | |

|电话干扰 | |

|文件满桌 | |

|无效会议 | |

|拒绝的艺术 | |

|如何克服拖延习惯 | |

|提高工作效率 | |

|如何增加建设性时间 | |

|第四单元：工作管理－分工与授权 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|管理思维的转变 | |

|管理职权的性质 | |

|职权与职责的平衡 | |

|职权与权力的责任 |(讲授法 |

|分工与专业化的目标 |(案例研讨 |

|分工与专业化的工作设计和任务专业化 | |

|控制的幅度 | |

|分工与专业化的分权与集权 | |

|分工与专业化的委派 | |

|分工与专业化的直线与辅助关系原则 | |

|管理者从控制者转变为支持者 | |

|授权对组织的意义 | |

|授权的六项要件 | |

|授权的内涵与准则 |(讲授法 |

|合理的分权与有效的授权 |(案例研讨 |

|重心下移 |(实务演练 |

|授权管理 | |

|分层联动 | |

|重在分工 | |

|授权的要点 | |

|领导者应尽可能授权的工作 | |

|领导者不应当授权的工作 | |

|授权的层次 | |

|授权的要点与模式 | |

|主管决定授权项目 | |

|清楚界定员工的职权利 | |

|授权后，员工承担的责任 | |

|如何进行有效授权 | |

|有效授权八个指导原则 | |

|确保受权者有能力承担 | |

|提供必要的训练与资源 | |

|明确说明对受权者期望结果 | |

|确保受权者知道绩效衡量指标 |(讲授法 |

|透过会议报告控制进度监督进展 |(案例研讨 |

|大胆放手,出问题立即纠正 |(小组讨论 |

|需要介入时及时介入(收权) |(小组发表 |

|视情况奖励,赋予更大权力 |(实务演练 |

|授权的要点与流程 |(游戏活动 |

|授权工作的展开 | |

|目标设定 | |

|结果预测 | |

|沟通与派任 | |

|改善与回馈 | |

|操控型授权的方式与作法 | |

|教练型授权的方式与作法 | |

|顾问型授权的方式与作法 | |

|协调型授权的方式与作法 | |

|不充分授权的几种具体情况 | |

|控制授权 | |

|控制活动的设计与实施， | |

|控制政策的建立 | |

|实施与这些政策相符的控制程序 |(讲授法 |

|确认控制政策被遵从 |(案例研讨 |

|行为控制 |(角色扮演 |

|实体控制 |(实务演练 |

|如何跟进授权？ | |

|何时收回授权？ | |

|避免收回授权 | |





|第五单元：领导力-情景领导 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|透视领导 |(讲授法 |

|领导者图像 |(小组讨论 |

|领导与管理的差别艺术 |(小组发表 |

|领导是一个影响的过程 |(角色扮演 |

|领导者应具备何种能力 |(游戏活动 |

|领导角色的变迁 | |

|从企业生命看领导功过 | |

|新型领导的角色转变 | |

|领导的魅力来源 |(讲授法 |

|自信 |(小组讨论 |

|坚定的愿景 |(小组发表 |

|叙述愿景的能力 | |

|追求愿景的强烈决心 | |

|彻底了解自己的天赋专长且善用 | |

|领导特质 | |

|领导远见(Purpose) | |

|领导热情(Passion) | |

|自我定位(Place) | |

|优先级(Priority) | |

|人才经营(People) | |

|领导权力(Power) | |

|4.领导者的权力来源 |(讲授法 |

|五种权力基础 |(案例研讨 |

|权力的运用技术：权术 |(小组讨论 |

|影响权术选择的权变因素 |(小组发表 |

|领导者的绩效 | |

|影响领导绩效的三个因素 | |

|领导者的功能：指挥、控制、计划、组织 | |

|领导权变——情景领导 |(讲授法 |

|如何影响部属绩效 |(案例研讨 |

|领导作风 |(小组讨论 |

|管理者所表现出的行为 |(小组发表 |

|基本领导作风--职责与关系行为 |(角色扮演 |

|影响力产生的原因 | |

|实施影响力的方式与过程 | |

|搭建工作平台 | |

|职位、工作、活动的细分 | |

|员工状态的评估标准 | |

|准备度——工作能力与意愿的分析 | |

|员工状态的定义与分类 | |

|员工状态之动态关系 | |

|员工状态的评估方法及工具 | |

|案例分析 | |

|领导者的应有行为 | |

|领导模式理论——情境理论 | |

|情境领导模式之运用 | |

|地位权力与个人权力 | |

|跟随者的知觉 | |

|权力与领导作风 | |

|作风与准备度之配合 | |

|工作行为与关系行为的分析 | |

|领导风格分析 | |

|领导风格与被领导者状态的对应分析 | |

|权力基础与相对应的领导风格分析 | |

|实施领导的3个步骤 | |

|如何提升员工绩效 | |

|情境领导应培养人才 | |

|具体的做法 | |

|奖赏与惩罚 | |

|员工状态退化循环模式 | |

|员工状态发展循环模式 | |

|分析两种循环模式，有效提升员工绩效 | |

|运用情景领导提升员工绩效 |(讲授法 |

|与跟随者建立伙伴关系 |(案例研讨 |

|建立伙伴关系的步骤 |(小组讨论 |

|建立伙伴关系的关键 |(情景模拟 |

|如何有效解决分歧 | |

|情景领导与员工绩效 | |

|员工状态发展循环模式 | |

|员工状态退化循环模式 | |

|分析两种循环模式，有效提升员工绩效 | |

|实战模拟训练 | |

|情景领导下的领导风格运用 | |

|指导与分派 | |

|提问与倾听 | |

|激励与反馈 | |

|授权与控制 | |

|案例模拟演练 | |



|第六单元：高效团队建设与沟通技巧 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|建立高绩效团队 | |

|建立团队的5PS | |

|团队的种类与特性 |(讲授法 |

|建立高效团队的步骤 |(小组讨论 |

|团队形成的阶段与策略运用 |(小组发表 |

|如何成功走过团队发展的各阶段 |(实务演练 |

|建立有效团队的关键要素 |(角色扮演 |

|有效团队管理的十二项特征 | |

|团队共识的凝聚与整合 | |

|塑造共同的愿景 | |

|强化团队成员价值观的认同 | |

|强化组织成员共识 | |

|提升团队运作共识、默契与习惯 | |

|提高个人及组织团队的行动力 | |

|消除团队的杀手. | |

|创造力与团队的效能精神注入企业文化 | |

|沟通对组织的重要性 | |

|组织运作要义 | |

|沟通能力强的人更善于管理; | |

|成功企业经理人的三大能力 | |

|沟通 | |

|协调 | |

|信任 |(讲授法 |

|新经济时代的信任建立 |(小组讨论 |

|改变的循环 |(小组发表 |

|对沟通能力的正确观念与心态 | |

|沟通的意义，障碍和原则 | |

|沟通的基本技巧 | |

|倾听的艺术 | |

|语言表达的技巧 | |

|非语言表达的技巧 | |

|超语言表达的技巧 | |

|回馈的方式 | |

|同理心的运用 | |

|尊重的遣辞用语 |(讲授法 |

|有效沟通的模式 |(小组讨论 |

|理性沟通的习惯建立 |(小组发表 |

|非理性沟通的省思 |(实务演练 |

|客观周延且正向思维的沟通习惯 |(角色扮演 |

|沟通的角色与方式 | |

|上对下的沟通—教导与激励 | |

|下对上的沟通--报告与建议的技巧 | |

|陈述意见、抱怨与批评 | |

|除非上司想听，否则不要说 | |

|勿原封不动呈送主管 | |

|将信息消化整理,重点摘要 | |

|分析问题,思考解决之道 | |

|提出具体建议,非问如何处理 | |

|平行的沟通--- 会议与协调 | |

|对外的沟通 | |

|应对进退的沟通 | |

|抱怨处理的艺术 | |

|建立双赢的互动 | |

|跨部门沟通的要点 | |

|认识跨部门沟通 | |

|跨部门沟通的意义和方式 | |

|跨部门沟通的方式，障碍和原则 | |

|尊重和欣赏 | |

|自我与自我满足； | |

|人希望透过别人的赞赏以满足自己； |(讲授法 |

|尊重人，欣赏人是沟通的决窍 |(小组讨论 |

|正确评价自己和别人 |(小组发表 |

|你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？ |(实务演练 |

|换位思考 |(角色扮演 |

|其实谁都有理 | |

|双赢思维 | |

|换位思考是主管的主要能力之一 | |

|知己知彼 | |

|经理人看专业知识 | |

|经理人看专业知识和专业以外的知识 | |

|了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要 | |

|企业内调换岗位的重要性 | |

|跨部门沟通的关键技巧 | |

|跨部门沟通的问题根源 | |

|对于结果的预期不同 | |

|被动等待讯息 | |

|相互排挤的工作要求 | |

|上情无法下达，下情无法上达 |(讲授法 |

|部门权限之间交叉地带的事该不该管？ |(小组讨论 |

|有效的进行跨部门沟通的五大重点 |(小组发表 |

|强化全局视野 |(实务演练 |

|选择适当的沟通方式 | |

|运用对方的思考逻辑 | |

|尊重他人的主导权 | |

|争取高层的支持 | |

|管理沟通的五大能力 | |

|知道沟通管道的能力 | |

|知道沟通结构的能力 | |

|掌握策略关键点的能力 | |

|长期而全面布建关键点的能力 | |

|总体关系管理的能力 | |

|组织行为与冲突管理 | |

|冲突管理的意涵 | |

|冲突的形成 | |

|冲突处理的策略 |(讲授法 |

|冲突管理的行动准则 |(案例研讨 |

|冲突管理应避免的想法 |(小组讨论 |

|冲突的影响与作用 |(小组发表 |

|协商解决冲突的策略与过程 |(实务演练 |

|协商的定义 | |

|分配协商与整合协商 | |

|协商区域 | |

|协商过程 | |

|第三者协商 | |

|第七单元：员工激励与部属培育 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|绩效评估与面谈技巧 | |

|绩效评估系统的构建 | |

|绩效评估的过程与方法 | |

|绩效评估过程中反馈/辅导 | |

|认识绩效面谈 |(讲授法 |

|绩效面谈的难点苗 |(角色扮演 |

|绩效面谈的进行步骤 |(实务演练 |

|绩效面谈主管的定位 | |

|绩效面谈的事前准备 | |

|绩效评估与个人发展计划 | |

|员工激励技巧 | |

|主管用人的课题 | |

|赢家用人之道 | |

|自我启发的重要性 |(讲授法 |

|了解激励与激励他人 |(实务演练 |

|部属的需求分析 |(角色扮演 |

|部属的个性分析 |(案例研讨 |

|部属的情绪掌握 | |

|部属的心态分析 | |

|正面激励部属的要点 | |

|激励的程序与障碍 | |

|有效的激励技巧 | |

|组织激励的要点 | |

|工作激励的要点 | |

|管理的机能性激励 | |

|激励管理的特性与功能 | |

|部属培育的基本原则 | |

|部属培育的重要性与主管的职责 | |

|培育部属的时机与特性。 | |

|事前原则 | |

|重要性原则 | |

|错误原则 |(讲授法 |

|系统化原则 |(小组讨论 |

|成年人学习的原理 |(小组发表 |

|成人学习的动机 | |

|成人学习的心态 | |

|成人学习的有效方法 | |

|成人学习的思维分析 | |

|对症下药 | |

|部属学习需求的掌握 | |

|组织成长的需求分析 | |

|工作职务的需求分析 | |

|个人成长的需求分析 | |

|掌握成长需求步骤 | |

|掌握需求的手法 | |

|部属培育的要点与步骤 | |

|部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD | |

|OJT原则 | |

|OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务 |(讲授法 |

|说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。 |(小组讨论 |

|示范，由指导者或示范人员亲身操作。 |(小组发表 |

|操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照 |(实务演练 |

|规范操作。 |(角色扮演 |

|边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是 |(游戏活动 |

|确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。 | |

|定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。 | |

|部属培育的基本步骤 | |

|明示培育目标→OJT的基本理念的建构 | |

|掌握培育的要点→如何实施OJT面谈 | |

|制定训练计划→如何拟订OJT训练计划 | |

|训练的实施→如何做好工作教导 | |

|成果的评估→OJT的推动与效果的评估 | |

|部属的职涯发展与指导重点 | |

|部属培育的成功关键 | |

|部属培育的组织价值 | |

|三大结合 | |

|与公司策略计划结合 | |

|与公司组织变革结合 | |

|与公司核心竞争力结合 |(讲授法 |

|三大价值 |(案例研讨 |

|提供顾客价值 | |

|塑造员工价值 | |

|创造组织价值 | |

|案例分享与回馈 | |

|第八单元：管理技能强化－问题分析与决策 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|一：面对问题的心理建设 |(讲授法 |

|最适的行为规范 |(实务演练 |

|处理问题的基本原则 | |

|处理问题的基本动作 | |

|处理问题的基本要领 | |

|最坏的心理准备 | |

|一个最坏的时代，也是一个最好的时代 | |

|工作必然存在问题，问题必须面对困难 | |

|主管不能讲困难，只能动脑筋想办法 | |

|最佳的应对模式 | |

|不能只靠一个人，要靠大家一起来 | |

|灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫 | |

|健康检查好预防，项目管理才有效 | |

|二：问题意识与问题解决 |(讲授法 |

|何谓问题 |(游戏活动 |

|现象并不是问题 | |

|假设并不是结论 | |

|让假设成为结论的唯一要素—证据 | |

|问题的型态 | |

|四种问题类型 | |

|目标型问题的特性与分析 | |

|改善型问题的特性与分析 | |

|例行型问题的特性与分析 | |

|急迫型问题的特性与分析 | |

|问题意识培养 | |

|解决问题应具备的基本技巧 | |

|解决问题的能力盘点 | |

|创意与解决问题的关联 | |

|问题分析与决策的共通模式 | |

|引导问题意识创造改善空间 | |

|培养观察力发掘问题之所在 | |

|三：现状评估与问题确认 |□讲述 |

|如何掌握信息 |□团队讨论 |

|如何将问题具体化 | |

|如何运用5W2H描述问题 | |

|脑力激荡法如何运用 | |

|KJ法运用的原则与效用 | |

|管理常用图表分析（数据表述法） | |

|四：问题原因分析 |□讲述 |

|问题冰山 |□团队实作 |

|问题原因的追根究底 | |

|问题的核心原因探究 | |

|常见的问题分析八种工具 | |

|真因确认的四种工具与方法 | |

|五：问题分解决方案拟订 |□讲述 |

|解决问题的基本思考 |□团队实作 |

|常用的问题解决方法 | |

|以创意来拟定解决方案 | |

|创意原理与案例示范 | |

|创意联想法的应用 | |

|统摄模拟法的应用 | |

|特性列举法的应用 | |

|树状思考法的应用 | |

|目标倒推法的应用 | |

|六：决策的选定与行动预估、执行、检讨 |□讲述 |

|决策的工具运用 |□案例分享 |

|决策的可行性分析 |□团队实作 |

|决策的具体化 | |

|决策潜伏问题的分析 | |

|预估行动将遇的障碍 | |

|问题解决的三事作为 | |

|建立问题分析与决策的良性循环 | |

|如何断定决策实施成效 | |

|执行检查表建立 | |

|建立执行成效偏失防范机制 | |

|决策执行调整的方法 | |

|七：管理优势塑造——决策质量 |□讲述 |

|决策过程之关键因素 |□案例说明 |

|决策陷阱 | |

|培养决策能力 | |

|决策赢家的特质 | |

|八：解决问题的管理技巧 |□讲述 |

|凝聚共识 |□案例说明 |

|责任担当 | |

|倡导培训 | |

|激励士气 跟催督导 绩效落 | |

|第九单元：管理的本质－执行力 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|1.企业的存在目的——绩效 |理论讲授 |

|2.执行是—组特定的行为与方法 |小组讨论 |

|3.执行是一种纪律 |案例讨论 |

|4.找出影响执行力的力量 |案例演练 |

|5.执行力的四个阶梯 | |

|6.领导者治人策略与执行力 | |

|7.主管必备的五项执行力的本质 | |

|8.愿景构筑与策略落实 | |

|何谓愿景？ | |

|何谓策略？ | |

|构筑愿景的行动纲领 | |

|落实策略的具体步骤 | |

|深入沟通与团队认同 | |

|9.执行的核心流程 | |

|人员流程 | |

|人员流程的目标与关键作法 | |

|与策略、营运流程的连结 | |

|管理资源评估与运作机制 | |

|与企业经营成果的联结 | |

|健全流程的具体作法 | |

|策略流程 | |

|策略规划的意义与目的 | |

|核心竞争力 | |

|策略规划必须探讨的课题 | |

|策略评估的具体作法 | |

|组织执行策略的能力评估 | |

|营运流程 | |

|营运计划制定的程序与机制 | |

|同时性与同步化原则 | |

|目标的设定、分解与认同 | |

|方针展开与管理 | |

|后续追踪的步骤 | |

|10.掌握流程，熟悉操作 | |

|11.执行的动力—文化 | |

|企业文化的定义与结构 | |

|团队V.S文化——谁塑造了谁？ | |

|文化由谁主导？由谁建设？ | |

|影响文化建构的因素分析 | |

|改变文化让团队动起来 | |

|团队的延展与扩张——文化的力量 | |

|体现核心的竞争力 | |

|12.未来挑战与执行落实 | |

|如何拥有更好的形势——团队战斗力 | |

|团队的纪律 | |

|社会的软体与硬体 | |

|融合软、硬体的机制 | |

|后续追踪与论功行赏 | |

|第十单元：永恒的话题—创新与变革 | |

|一：管理创新的前提-打开思维空间 |理论讲授 |

|创新的涵意 |小组讨论 |

|创新=科技创新+商业模式创新 |案例讨论 |

|创新的核心精神 |案例演练 |

|为何要进行创新的原因 | |

|外部剧烈变动的环境 | |

|内部主动积极向上提升的企图心 | |

|创新的五大定律  | |

| 专注于新的思维组合  | |

| 改变属性的组合  | |

|动态截取事物发展的不同阶段  | |

|改变原有思考的广度、幅度和深度  | |

|在心理环境中营造出正面、积极的情绪 | |

|创新的机会来源 | |

|改变的征兆（如：意外的成功或失败） | |

|矛盾（突然及应然之间的矛盾） | |

|基于过程需要的创新 | |

|不知不觉产生的产业或市场结构改变 | |

|产业或企业之外的改变（即人口结构的改变） | |

|嗜好、理解及意义的改变 | |

|科学或非科学方面的知识 | |

|企业创新的案例讲述 | |

|二：创新的竞争优势 | |

|企业未来竞争的焦点集中在哪里？ | |

|创新竞争优势策略分析模式 | |

|分析本企业目前的优势/市场机会 | |

|分析本企业目标的顾客价值 | |

|分析本企业的价值链 | |

|分析本企业目前的商业模式的优缺点 | |

|分析本企业可以创新的方式 | |

|制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向） | |

|流程创新 | |

|组织创新文化 | |

|顾客价值策略 | |

|科技与创新 | |

|以評量促進創新 | |

|创新方案选择技巧及在组织中的运用 | |

|组织创新系统 | |

|创新方案评估 | |

|优化排列法 | |

|鎖定創新目標 | |

|模擬新模式 | |

|步入变革 | |

|三：创新策略的管理 | |

|创新策略管理的目的 | |

|创新管理活动的阶段/程序 | |

|创新规划阶段 | |

|分析创新机会的来源 | |

|分析创新系统组成单元的属性状态 | |

|设计新的创新系统组成单元的属性状态 | |

|找出创意、好点子 | |

|创新实作阶段 | |

|实际动手改变创新系统组成单元的属性 | |

|发明、申请专利、商业化、创业 | |

|创新评估控制阶段 | |

|企业组织创新管理活动的层级 | |

|创新策略管理活动 | |

|规划创新策略 | |

|实作创新策略 (实施创新功能管理活动) | |

|评估创新策略 | |

|创新功能管理活动 | |

|生产部门创新管理活动 | |

|市场部门创新管理活动 | |

|财务部门创新管理活动 | |

|研究发展部门创新管理活动 | |

|人力资源部门创新管理活动 | |

|四：变革管理技巧 | |

|策略性的问题—对方向的掌握 | |

|实践性的问题—对人性的掌握 | |

|变革的根本—改变人们的行为 | |

|对待变革的各种态度的观点 | |

|组织的纵向落差 | |

|组织的横向鸿沟 | |

|组织信任的基础 | |

|可预测性 | |

|职务能力的定义 | |

|修订个人盟约 | |

|个人盟约的三个面向 | |

|修订个人盟约的方法与机制 | |

|变革管理工作——平衡的艺术 | |

|如何维持平衡 | |

|过渡管理团队——TMT的建立 | |

|TMT的定义与组成 | |

|TMT的工作范围 | |

|领导人的态度 | |

|改变行为的过程 | |

|分析—思考—改变 | |

|目睹—感受—改变 | |

|领导变革行动纲领 | |

|3.结语与Q&A | |



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附件一



← 了解经营与管理间的不同

← 剖析经营的挑战，指出管理努力的大方向

← 管理者的素质养成与心态建立

← 建立企业管理文化及管理的共同语言，藉以发挥管理最大效益，奠定企业

竞争力。

← 促使企业管理人员灵活运用管理技能，重整管理经验，

← 落实愿景，落实经营需求至管理行为。

← 工作计划的拟定与分配职务，下达命令的技巧。

← 掌握组织分工与授权的技巧

← 领导力的提升与不同情境的权变掌握

← 绩效评估与面谈技巧

← 培育与激励部属的方法与技巧

← 了解组织行为与冲突管理的技巧

← 养成沟通与协调的心态与技巧

← 掌握团队发展阶段策略,建构高效团队

← 建构管理者的问题分析能力与决策质量



课程目标





课程特色



← 针对管理上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

←

融合各个企业实践的经验与精髓，不断与时代同步迈进；是确实经得起时代验

证的管理者培育课程。

←

尊重人性及管理科学精神为核心；以会议式指导法为主轴，辅以多项精心设计

的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及

组织效益的企业主管训练课程。

←

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理

阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

←

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念

，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的

课程。

←

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念

。

←

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流

及研讨，以达到相互启发的目的。

←

受训对象：中、高层管理人员