KPI制定与推动

前 言：

本建议书为规划贵司各职级管理人员提升KPI制定及推动技能所制作，主要之目的

在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经深圳市麦金士企业管理咨询有限公司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培

训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够

在具体细节方面进行深入的探讨。

课程规划的说明

KPI制定及推动是绩效管理中的一部分，绩效管理是人力资源开发与管理体系的中

枢和关键。绩效管理是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职

资格体系为基础．以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价．并引导员

工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。从分析企业绩效管理存在的问题入手，讨论

如何建立基于能力的绩效管理系统，以及将能力开发与绩效管理相结合的方式与途径。

尤其是将企业经营检讨的方法引入绩效管理，引导全体员工围绕KPI的达成情况，找出企

业经营管理中的问题与“短板”，从而使员工明确进一步改进绩效的关键。

如何从企业战略目标分解与阶段性KPI设定出发，将反映战略规划的常规KPI与反映

经营检讨中发现的问题的改进KPI纳入企业的计划与考核之中，并对经营检讨与绩效管理

各个环节的操作要点及操作难点进行了详细描述和中肯分。KPI结合目标管理同时进行。

绩效管理是什么及影响绩效评估有效性的主要问题，进而使学员了解怎样使绩效评估有

用。通过探讨绩效评估的主要方法和难点使学员掌握怎样做绩效评估。通过角色扮演和

点评使学员加深所学的内容。

课程目标：

在组织经营方针的指导原则下，拟定有效部门及员工目标。

透过目标执行，完成组织任务，提升企业竞争力。

掌握必要的KPI关键绩效管理与绩效目标分解的工具、方法；

现场实践绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解；

掌握如何依据公司战略进行工作任务和目标分解υ

掌握如何设计绩效考核体系υ

掌握如何设计给予平衡记分卡（BSC）的三级关键绩效指标（KPI）

掌握如何实施目标分解、工作计划、工作总结

执行KPI与绩效评估与改善

由不同重点来源，透过实作之方式，逐步具体展出部门整体之共同目标

课程特色：

针对公司绩效管理实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针

对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任

务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼

此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，

以达到相互启发的目的。

学员对象：

中高层管理

授课时数：

2天12小时（9:00-12:00；14:00-17:00）

课程大纲

|第一单元：目标管理的内涵 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|目标管理的含意与价值 |(讲授法 |

|组织营运目标VS组织使命/愿景/价值 |(案例研讨 |

|部门业务/目标VS部门任务/业务内容 |(小组讨论 |

|个人业务/工作目标VS个人职务说明 |(小组发表 |

|企业实施目标管理成功要素分析 | |

|主要绩效指针(KPI)的两大方向 | |

|结果指针 | |

|数量(quantity) | |

|品质(quality) | |

|时间(time) | |

|成本(cost) | |

|行为指针 | |

|主管职的行为指针 | |

|非主管职的行为指针 | |

|绩效目标订定的SMART原则 | |

|指标设定 | |

|拟定细部目标达成之计划 | |

|确认目标之绩效评估标准 | |

|确认后续之行动方案 | |

|计划执行之控管 | |

|执行结果之评估 | |

|第二单元：目标与策略规划（一级KPI） |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|策略规划的整体架构 |(讲授法 |

|策略规划的方式与实务操作 |(案例研讨 |

|使命、理念、愿景、目标、策略的关系 |(小组讨论 |

|总体策略/事业部策略策略 |(小组发表 |

|各职能策略与部门目标 | |

|三种战略定位：低成本、差异化、聚焦 | |

|战略的几个层次:公司层、业务层、职能层 | |

|公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁 | |

|任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心| |

|能力 | |

|任务二----从公司战略到业务战略 | |

|任务三----从业务战略到职能战略 | |

|任务四----确定公司一级目标：年度、季 | |

|设计公司一级KPI（KPI项目、KPI值） | |

|公司一级KPI评审 | |

|KPI设计的几种基本方法 | |

|平衡计分卡BSC——介绍 | |

|第三单元：关键业绩指标（KPI）体系的建立 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|什么叫关键业绩指标（KPI） |(讲授法 |

|KPI到底有什么用？ |(案例研讨 |

|KPI指标体系设计原则及常见方法介绍 |(小组讨论 |

|本企业关键成功因素--现场研讨 |(小组发表 |

|基于平衡计分卡设计KPI方法 | |

|基于价值树设计KPI方法 | |

|指标汇总、筛选、审核/评审 | |

|关键指标KPI表/库 | |

|KPI指标选取、指标权重( | |

|目标设定 | |

|KPI与工作目标设定、异同 | |

|如何制定评分标准？ | |

|第四单元：从战略、策略到工作计划（设计部门） |

|二级KPI、个人三级KPI的分解与展开 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|目标KPI包含的核心内容 | |

|KPI设定五大步骤与程序 | |

|KPI设定具体化、定量化方法 | |

|KPI分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavio| |

|r） | |

|如何针对不同职位进行目标分解制定KPI | |

|制定目标完成行动的计划之步骤 | |

|整体目标体系化、彻底化 |(讲授法 |

|工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）、标杆设计（内|(案例研讨 |

|部标杆、外部标杆） |(小组讨论 |

|任务五－确定部门二级目标：销售、产品（研发和生产）、人力资源|(小组发表 |

|、财务、服务…… | |

|设计部门二级KPI（KPI项目、KPI值） | |

|部门二级KPI评审 | |

|任务六－确定个人三级目标（KPI项目、KPI值） | |

|个人三级KPI评审 | |

|目标评审、目标承诺、目标发布 | |

|第五单元：执行KPI与绩效评估 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|目标的执行 |(讲授法 |

|日常管理的落实 |(案例研讨 |

|目标达成管理与评估 |(小组讨论 |

|绩效评估 |(小组发表 |

|绩效评估的盲点与因应对策 | |

|月晕效果 | |

|趋中倾向 | |

|宽容化倾向 | |

|个人偏差 | |

|近因效应 | |

|刻板印象 | |

|近似误差 | |

|第六单元：绩效改善与绩效发展面谈技巧 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|绩效改进面谈与后续追踪 |(讲授法 |

|绩效面谈技巧 |(案例研讨 |

|绩效面谈的原则 |(小组讨论 |

|绩效面谈的步骤 |(小组发表 |

|面谈的注意事项 | |

|掌握STAR的技巧 | |

|-Situation | |

|-Task | |

|-Action | |

|-Result | |

|绩效面谈的进行步骤 | |

|塑造相互信赖的气氛 | |

|说明面谈目的 | |

|告知评核结果 | |

|员工陈述意见 | |

|沟通双方意见 | |

|设定工作目标 | |

|拟定发展计划 | |

|确认面谈结果 | |

|结束绩效面谈 | |

|绩效面谈的注意事项 | |

|在言语性沟通上之注意事项 | |

|评价结果应具体 | |

|对评价结果之处理 | |

|通过问题解决方式建立未来绩效目标 | |

|了解员工防卫行为 | |

|辅导员工个人绩效发展 | |

|修正目标 | |

|评估之后：绩效提高计划 | |





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