研发制造项目的项目管理培训课程方案

研发制造项目的项目管理培训课程方案



PMI注册课程编号： PM010



适合对象：研发制造型企业的研发项目经理、研发部门经理、项目总监、技术总监、项

目骨干等



建议天数/学时：2天，14学时（可根据企业的实际情况进行相应调整）



培训证书：学员将获得美国项目管理学会PMI注册培训机构培训证书，证书上将注明学员

已获得14个培训学时的积分



授课形式：突出“实战”特点，注重应用，其中理论讲解40%，案例分析30%，小组练习15

%，项目小游戏10%，互动答疑5%



课程分析：



对于研发制造型企业来说产品研发项目的速度、质量是企业成功的关键因素(有些企

业还包括成本)。由于研发项目的特点和难度，项目经理往往面临更大的压力：需要协调

的方面很多(如采购、市场、生产等部门及模具或零部件外协厂商)、各环节很容易互相

推诿扯皮

；时间目标总是非常紧张、甚至是“不可能完成的任务”；可参考的历史经验不多、不可

预测的风险很多(技术风险、内部管理风险、资源风险、市场风险等)；需求可能还不是

很清楚时就要抢时间开工、而且需求还可能说变就变；研发项目经理的职位不高权力不

大而责任却很大；在整个的研发过程中各部门的职责和工作结果要求未必明确、大家都

在盯着项目经理……



处于这种环境和压力下，研发项目的项目经理需要掌握更系统化更老练的项目管理

方法、更灵活问题应对和协调手段。项目经理必须学会如何在项目不同的阶段做好合理

而全面的项目计划；如何控制项目的进度、成本、质量、范围以保证不出大的偏差；如

何从质量、沟通和团队三方面做好保障工作以项目的顺利执行。本门课程将把研发项目

的项目管理方法系统化地传授给学员。



课程收益：



通过培训，学员的收获将是——



–

提高研发项目经理应用项目管理的自觉性；意识到作为一个研发项目管理者的责任，

并执行相应的管理职能(意识是重于技能的一个基础)



针对问题：“研发项目嘛，最重要的是把东西做出来，这些虚的什么计划、什么沟通

、什么团队做得再好也没用!”；“这是需要我来协调、管理的事吗？各部门不都有自

己的责任吗？”；“想这么多、计划写这么多都没用，到时候情况一变就什么都白想白

做!”



– 掌握项目管理总体框架和管理思想



针对问题：“项目管理是什么？”



–

能够正确地按照项目管理规范编制出系统化的全面的研发项目的的项目计划，按产品

开发的分工和过程分解出各部门一起配合的阶段和详细工作步骤、提出各项工作的要

求(质量、时间、范围等)，分析关键路径，确认职责等。计划包括：工作范围定义和

分解、项目时间计划、项目费用计划、项目质量保证计划、项目人力资源、项目沟通

计划、项目风险计划计划、项目采购计划



针对问题：“研发项目计划？一张时间表而已嘛，先作设计再做样机、然后是小批量

、测试，安排一下谁做什么工作、然后要求他们最晚什么时候交活不就完了吗？”



–

能够分析项目的特点并建立起适合项目的控制机制：设置关键控制点、持续的了解/

检查、分析评估项目现状和存在的问题、制定纠正措施以便把偏离计划的项目拉回到

正确的轨道上。控制手段包括周期性的控制手段和交付物的控制手段；理解项目进度

控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训



针对问题：“问题太多了、头绪太多了，小张说他的PCB要晚三天、采购部已经晚了两

个星期了还没买来DSD……，实在是无能为力，情况一天天变坏，我该怎么办？”



–

能够掌握质量规划的思路，为自己的研发项目制定并执行质量保证措施和质量控制措

施



针对问题：“老张交来的图太粗糙了，问题挺多的，说他面子上又不好看，怎么办？

”；“小张的活怎么又出问题，会不会是他不知道公司的要求？”；“大家一起写一份报

告都这么费劲，写出来的东西五花八门，各按各的写法，怎么避免这个问题？”



– 了解和掌握研发项目团队建设的具体方法以及团队建设的经验教训



针对问题：“其他小组的人真是很难打交道，但不跟他们接触又不行，因为他们在项

目里的工作很多。怎么办呢？”；“我们两个部门总是有矛盾!”；“我们这帮人其实都

是精英，为什么一起工作的绩效这么差呢？”



– 提高沟通意识和沟通技能、掌握项目沟通机制的制定方法



针对问题：“老王怎么回事？客户告诉他需求变了怎么他没跟我们说!如果早两天说我

们也不用浪费刚买回来的这些材料”；“怎么每次都是事情已经很难处理了才告诉我？

”；“领导怎么三天两头来问我的情况，明显是不放心我们这个项目嘛。等有了结果我

再向他汇报不也一样嘛。”



–

掌握项目风险控制方法，能够按照风险应对策略制定风险应对措施并在项目开发过程

中防范风险



针对问题：“不是我没做计划，主要是项目的意外情况实在太多了：我们新采用的JS

E技术工艺上不过关、外协把我们的要求理解错了、该买的材料买不到、客户要求变

化、突然来了新项目把我的人员抽走了……，这不是我的责任吧？作为项目经理我能怎

么办呢？”



– 掌握项目变更控制的要点和方法



针对问题：“领导随便说一个想法就让我改变原来的设计？对时间和功能影响太大了

吧？”；“客户怎么又提新的要求了，都已经为他们改过无数次了!这种恶性循环能不

能不再继续？”；“这么一改产品确实更有优势了，但我原来的时间承诺就做不到了，

左右都难，怎么办呢？”



– 借鉴著名企业的研发方法和流程



针对问题：“我们公司目前还没有一套完善的研发项目的制度和流程，所以在计划、

执行和控制方面产生了很多问题而且一而再再而三地发生。”“西门子、摩托罗拉、华

为、联想、海尔等这些企业在研发项目管理方面有很多好的做法和经验，我们能不能

借鉴一下？”



课程大纲





|章节号|章节名称 |内容 |

|第一天 |

|第一章 项目管理总体框架与项目经理职责 |

|1.1 |引引导案例 |案例介绍 |

| | |案例讨论／分析 |

| | |项目“成功”的定义 |

| | |项目成功因素和失败原因的分析／归纳 |

| | |通过实际案例和成功／失败因素的分析，引出项目管理的|

| | |各方面内容，并作为此后部分内容的参照例子 |

|1.2 |项目管理基 |项目 |

| |础概念 |项目管理 |

| | |交付物 |

| | |项目干系人 |

| | |生命周期 |

| | |项目的生命周期 |

|1.3 |项目管理总 |项目管理要管哪些方面？九大领域管什么？（以案例说明|

| |体框架 |） |

| | |项目管理三大关键环节：计划、执行、控制 |

| | |项目管理过程组及项目管理过程 |

|1.4 |项目中项目 |项目经理的角色 |

| |负责人的角 |项目经理职责和项目经理的主要职能 |

| |色、职责、 |企业项目经理职责定义举例。一个可借鉴的例子 |

| |功能及知识 |项目中项目负责人的职责 |

| |技能要求 |项目经理知识技能要求 |

|第二章 项目启动 (略讲) |

|2.1 |项目启动的 |项目启动对项目的计划、执行、控 |

| |意义 |制有何影响 |

|2.2 |项目选择的 |常用项目调研/选择方法 |

| |方法和标准 |项目选择的标准 |

|第三章 项目计划 |

|3.1 |项目计划概 |项目计划概述 |

| |述 | |

|3.2 |项目范围计 |项目范围说明书的编制 |

| |划之工作范 |范围说明书的内容 |

| |围描述 |项目范围说明的详细程度 |

| |（重点内容 |范围说明必备的要素：假定、限制、验收标准、责任外说|

| |） |明 |

| | |工作范围与需求的关系 |

| | |案例：在一个真实的项目中，我们如何写工作范围说明书|

| | |（SOW）？向学员展示的优秀范围管理文档：该项目的工 |

| | |作范围说明书 |

|3.3 |项目范围计 |引导：你怎么样把“抢银行”项目的工作分解得足够细以便|

| |划之工作任 |把任务安排给每一个歹徒及安排到每一个时间点？ |

| |务分解WBS |项目任务分解结构（WBS）的应用（为什么说它是项目管 |

| |（重点内容 |理的核心？它在何处被使用？） |

| |） |项目任务分解结构（WBS）的编制方法 |

| | |按生命周期分解 |

| | |按主要工作/部件分解 |

| | |按项目组织的工作归属分解 |

| | |复合法 |

| | |疑难解答 |

|3.4 |项目时间计 |案例项目的完备时间计划的展示 |

| |划 |项目各任务间关系的分析 |

| | |任务排序及排序方法 |

| | |项目任务历时估算 |

| | |项目进度表编制及其重要方法 |

| | |工期压缩方法 |

| | |以案例分析资源平衡方法及其意义 |

| | |按步骤展示项目时间计划的编制过程 |

|3.5 |游戏：计划 |通过游戏体会计划、计划与执行的配合在整个项目中的意|

| |与执行 |义 |

|3.6 |项目资源计 |确定项目资源需求 |

| |划 |编制资源/时间/任务三者结合的计划表 |

| |(略讲) |项目资源组织 |

| | |组织结构确定 |

| | |角色/责任确定 |

| | |项目资源计划示例 |

|3.7 |项目费用计 |费用计划示例 |

| |划 |费用计划编制 |

| |(略讲) |如何得到项目预算总额 |

| | |如何得到项目费用的使用计划/费用使用的衡量标准 |

|3.8 |项目计划总 |计划各方面的相互关联和影响 |

| |结 |对项目计划维护的要求 |

| | |项目总体计划的内容 |

| | |一份项目总体计划的示例 |

| | |疑难解答 |

|第二天 |

|第四章 项目执行保障 |

|4.1 |项目计划执 |项目执行与项目计划和项目控制的关系 |

| |行 |保证按计划执行的保证条件和关键环节 |

| | |项目执行的常见问题及改进措施 |

|4.2 |项目质量计 |项目质量目标、质量标准 |

| |划 |项目质量责任安排 |

| |质量保证 |质量保证(与质量控制的区别) |

| |质量控制 |项目各阶段可使用的质量保证措施 |

| | |常用项目质量控制措施，如测试、阶段评审、同行评审等|

| | |质量控制过程 |

| | |质量控制工具 |

| | |案例：在项目关键点如何进行质量评审 |

|4.3 |引导例子： |由三个项目中常遇到的情形分析项目团队建设的任务 |

| |项目团队建 | |

| |设情景分析 | |

|4.4 |项目团队建 |项目团队建设的目标 |

| |设 |失败团队建设的危害 |

| | |项目团队建设过程 |

| | |项目团队建设常用措施和经验 |

| | |项目冲突管理 |

| | |项目冲突的主要原因分析 |

| | |冲突解决策略及其比较 |

|4.5 |案例分析： |对一个项目团队建设的悲剧进行分析和讨论，找出团队建|

| |一个失败的 |设方面的教训 |

| |项目团队建 | |

| |设 | |

|4.6 |项目沟通计 |项目沟通需求分析 |

| |划 |项目沟通模式制定 |

| | |项目书面报告 |

| | |项目会议 |

| | |日常沟通 |

| | |项目评估安排 |

| | |沟通计划示例 |

|4.7 |项目沟通 |小游戏：你来扮演的这位项目经理的沟通是成功的吗？ |

| | |项目中沟通的各方分析 |

| | |必须的各种项目沟通 |

| | |沟通责任 |

| | |沟通技巧 |

| | |常见沟通障碍 |

| | |你的沟通对象是何种类型 |

|第五章 项目控制 |

|5.1 |项目控制概 |进行控制的必备基础 |

| |述 |控制的过程 |

| | |正确的项目控制观 |

|5.2 |项目变更管 |案例：这样的变更错在哪里 |

| |理 |变更管理的精髓 |

| | |变更管理的各关键步骤 |

| | |需求跟踪 |

| | |变更管理的工具：配置管理 |

|5.3 |项目时间控 |影响项目进度的因素分析 |

| |制 |项目时间控制的三大环节 |

| | |常用时间控制的措施及其例子 |

|5.4 |项目费用控 |影响项目费用控制的因素分析 |

| |制 |常用费用控制的措施及其例子 |

| |(略讲) | |

|5.5 |项目风险计 |案例分析：一个真实项目的风险分析与计划过程 |

|5.6 |划 |风险识别，项目中潜在的风险 |

| |项目风险监 |风险分析 |

| |控 |风险应对策略、风险应对计划 |

| | |项目风险监控的时机及过程 |

| | |风险监控的对象、信息来源 |

|第六章 项目收尾(略讲) |

|6.1 |项目收尾概 |项目收尾的任务 |

| |述 | |

|6.2 |工作验收 |验收的要求和过程 |

| | |常见验收陷井 |

|6.5 |项目善后 |信息收集、整理、归档 |

| | |知识传递 |

| | |维护事宜安排 |

| | |项目组成员评估 |

| | |资源释放 |

|第七章 项目管理过程总结 |

|7.1 |项目管理过 |从头到尾对整个项目管理过程进行串讲解释，列举各阶段|

| |程总结 |的重要管理活动和管理任务 |

|7.2 |游戏：最后 |综合运用课程传授的方法，通过上级领导（总监）、项目|

| |的实战 |经理和项目成员的密切配合完成项目任务 |

| | |体会项目任务描述、沟通、资源使用、任务分解与安排等|

| | |方面的管理要点 |

| | |游戏总结与点评 |