软件开发的项目管理课程方案2天

课程二：软件开发的项目管理



PMI注册课程编号： PM006



适合对象：软件开发企业的项目经理、部门经理、项目总监、技术总监、项目监管部门

的人员、项目骨干等



建议天数/学时：2天，14学时（可根据企业的实际情况进行相应调整）



培训证书：学员将获得美国项目管理学会PMI注册培训机构培训证书，证书上将注明学员

已获得14个培训学时的积分，可作为学员报考PMP的有效依据



授课形式：突出“实战”特点，注重应用，其中理论讲解40%，案例分析30%，小组练习15

%，项目小游戏10%，互动答疑5%



曾接受该培训的砺志咨询客户：联想集团、神州数码、UT斯达康、用友集团、北电网络

、中兴通讯、方正集团、亿阳信通、卓望数码、颐高数码、上海通方信息系统有限公司

、上海名之赫、北京航管科技、蓝凌软件、万方数据、声达软件、北京神州普惠科技有

限公司、中国银行、招商银行、平安保险、福建兴业银行、兴业证券、中国集装箱集团

、深圳移动、重庆移动、郴州移动、珠海移动、汕头移动、揭阳移动、惠州电信、珠海

电信……



课程分析：



无数的软件企业都为软件项目的开发效率和质量伤脑筋，目前国内的软件项目很少有

能按时按质完成的，这些项目中存在的问题大都比较类似，如：项目开始时软件需求难

以确定、在开发过程中经常不得不多次改变、而开发完毕后又经常达不到需求方的要求

；资源严重不足、开发人员长期长时间地加班、项目团队成员不好管理；项目周期和成

本难以准确估算；项目组和项目需求方配合不顺利，从需求到设计、测试、使用等阶段

双方无法形成良性的合作关系；项目经理同时兼任较重的技术任务，公司需要依赖于项

目经理大侠式的管理，而项目经理又普遍在项目管理意识和技能方面有欠缺……中国软件

企业目前欠缺的不是技术而是管理，或者准确地说缺少的是项目管理人才而不是技术人

才。为了提高这些项目经理的项目管理水平，这门课程从意识和实战技能两方面出发、

用实例教会项目经理如何在范围、时间、成本、资源、质量、风险等方面规划项目、如

何通过沟通、团队建设、质量保证活动来保障项目的结果跟计划基本一致、如何控制项

目的进度、成本、范围变化和风险，涵盖了软件项目管理所需要的“硬”技能和“软”技能

。



课程收益：

通过培训，学员的收获将是——



–

提高项目经理应用项目管理的自觉性；意识到作为一个项目管理者的责任，并执行相

应的管理职能；掌握项目管理方法论的总体管理框架和思路



针对问题：“任命我为项目经理、需要我管理什么事情呢？其实我既是项目经理又是

技术苦力我能管得了这么多吗？还是把技术工作做好对项目更有用”；“管理好项目团

队成员、营造项目良好工作氛围这是需要我来管的事吗？这是部门领导的工作吧？”

；“项目管理到底要管哪几方面的事情呢？”



–

能够合理地编制出系统化的、全面的开发项目计划，区分需求和工作范围间的异同，

清晰、完备、准确地界定项目的工作范围(SOW，作为整个项目工作的基础)，并分解

出足够详细的工作步骤(WBS，整个项目管理的核心)，分析关键路径，分配各成员的

职责，估算项目费用，制定项目质量措施、约定项目的沟通机制、制定风险应对措施

等。计划包括：工作范围定义和分解、项目时间计划、项目费用计划、项目质量保证

计划、项目人力资源、项目沟通计划、项目风险计划计划、项目采购计划



针对问题：“我不是已经定出了各阶段的工作和里程碑了吗？每个人大概做什么工作

我也安排了，难道还不够吗？还需要我做什么计划？”；“做出一堆项目计划根本没用

，哦，除了拿来对付上级”；“为什么老孟的项目计划通常都实现得了而我的做不到呢

？”；“为什么我们定出来的时间计划总是过于乐观？”



–

能够分析项目的特点并建立起适合项目的控制机制：设置关键控制点、持续的了解/

检查、分析评估项目现状和存在的问题、制定纠正措施以便把偏离计划的项目拉回到

正确的轨道上。控制手段包括周期性的控制手段和交付物的控制手段；理解项目进度

控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训



针对问题：“我们一路这么做下来，虽然也知道项目进度越拖越慢、范围越改越多、

离原来的目标越来越远，但实在是无能为力，情况一天天变坏，我该怎么办？”；“老

板总是说我控制能力差，我真搞不懂什么是控制。”



– 能解决软件开发项目过程经常遇到的难题



针对问题：“原定的项目周期几乎不可能完成项目，我怎么办？”；“项目需求方一直

在要求改这改那，如果答应项目要拖延，如果不答应客户又不满意，我不得已已经答

应了不少要求了，再这么下去不行了，怎么办？”；“需求明确之前任务都不明确，我

怎么做计划？”；



–

能够掌握质量规划的思路，为自己的项目制定并执行质量保证措施和质量控制措施



针对问题：“各位组员提交过来的结果我经常不满意，要怎么跟他们说才有用呢？”；

“大家一起写一份设计方案都这么费劲，写出来的东西五花八门，各按各的写法，好

几个部分肯定得重写，怎么避免这个问题？”；“一测试问题总是特别多，其实不少问

题本来在之前早就应该发现并解决掉了，现在就很被动了，怎么办？”



– 了解和掌握项目团队建设的具体方法以及团队建设的经验教训



针对问题：“加班了两个月了，大家士气和效率都明显下降了，再不管管就完不成任

务了!”；“另外一个部门的几个配合人员跟我们总是有矛盾，这还怎么合作啊？”；“

我们这帮人其实都是精英，为什么一起工作的绩效这么差呢？”



– 提高沟通意识和沟通技能、掌握项目沟通机制的制定方法



针对问题：“小王怎么回事？需求方告诉他需求变了怎么他没跟我们说!如果早几天说

我们也不用浪费时间做这个模块了”；“怎么每次都是事情已经很难处理了才告诉我？

”；“领导怎么三天两头来问我的情况，明显是不放心我们这个项目嘛。等有了结果我

再向他汇报不也一样嘛。”；“小张老是说不清楚事儿，这已经耽误不少事了。”



–

掌握项目风险控制方法，能够按照风险应对策略制定风险应对措施并在项目开发过程

中防范风险



针对问题：“不是我没做计划，主要是项目的意外情况实在太多了：这项新技术我们

不熟、我们对需求理解可能错了、客户要求变化很多、我们没想到买来的JAVA模块跟

我们的产品不匹配、项目人力资源后来就很紧张……，这不是我的责任吧？作为项目经

理我能怎么办呢？”



|章节号|章节名称 |内容 |

|第一天 |

|第一章 项目管理总体框架与项目经理职责 |

|1.1 |引引导案例 |案例介绍 |

| | |案例讨论／分析 |

| | |项目“成功”的定义 |

| | |项目成功因素和失败原因的分析／归纳 |

| | |通过实际案例和成功／失败因素的分析，引出项目管理的|

| | |各方面内容，并作为此后部分内容的参照例子 |

|1.2 |项目管理基 |项目 |

| |础概念 |项目管理 |

| | |交付物 |

| | |项目干系人 |

| | |生命周期 |

| | |项目的生命周期 |

|1.3 |项目管理总 |项目管理要管哪些方面？九大领域管什么？（以案例说明|

| |体框架 |） |

| | |项目管理三大关键环节：计划、执行、控制 |

| | |项目管理过程组及项目管理过程 |

|1.4 |项目中项目 |项目经理的角色 |

| |负责人的角 |项目经理职责和项目经理的主要职能 |

| |色、职责、 |企业项目经理职责定义举例。一个可借鉴的例子 |

| |功能及知识 |项目中项目负责人的职责 |

| |技能要求 |项目经理知识技能要求 |

|第二章 项目启动 (略讲) |

|2.1 |项目启动的 |项目启动对项目的计划、执行、控 |

| |意义 |制有何影响 |

|2.2 |项目选择的 |常用项目调研/选择方法 |

| |方法和标准 |项目选择的标准 |

|第三章 项目计划 |

|3.1 |项目计划概 |项目计划概述 |

| |述 | |

|3.2 |项目范围计 |项目范围说明书的编制 |

| |划之工作范 |范围说明书的内容 |

| |围描述 |项目范围说明的详细程度 |

| |（重点内容 |范围说明必备的要素：假定、限制、验收标准、责任外说|

| |） |明 |

| | |工作范围与需求的关系 |

| | |案例：在一个真实的项目中，我们如何写工作范围说明书|

| | |（SOW）？向学员展示的优秀范围管理文档：该项目的工 |

| | |作范围说明书 |

|3.3 |项目范围计 |引导：你怎么样把“抢银行”项目的工作分解得足够细以便|

| |划之工作任 |把任务安排给每一个歹徒及安排到每一个时间点？ |

| |务分解WBS |项目任务分解结构（WBS）的应用（为什么说它是项目管 |

| |（重点内容 |理的核心？它在何处被使用？） |

| |） |项目任务分解结构（WBS）的编制方法 |

| | |按生命周期分解 |

| | |按主要工作/部件分解 |

| | |按项目组织的工作归属分解 |

| | |复合法 |

| | |疑难解答 |

|3.4 |项目时间计 |案例项目的完备时间计划的展示 |

| |划 |项目各任务间关系的分析 |

| | |任务排序及排序方法 |

| | |项目任务历时估算 |

| | |项目进度表编制及其重要方法 |

| | |工期压缩方法 |

| | |以案例分析资源平衡方法及其意义 |

| | |按步骤展示项目时间计划的编制过程 |

|3.5 |游戏：计划 |通过游戏体会计划、计划与执行的配合在整个项目中的意|

| |与执行 |义 |

|3.6 |项目资源计 |确定项目资源需求 |

| |划 |编制资源/时间/任务三者结合的计划表 |

| |(略讲) |项目资源组织 |

| | |组织结构确定 |

| | |角色/责任确定 |

| | |项目资源计划示例 |

|3.7 |项目费用计 |费用计划示例 |

| |划 |费用计划编制 |

| |(略讲) |如何得到项目预算总额 |

| | |如何得到项目费用的使用计划/费用使用的衡量标准 |

|3.8 |项目计划总 |计划各方面的相互关联和影响 |

| |结 |对项目计划维护的要求 |

| | |项目总体计划的内容 |

| | |一份项目总体计划的示例 |

| | |疑难解答 |

|第二天 |

|第四章 项目执行保障 |

|4.1 |项目计划执 |项目执行与项目计划和项目控制的关系 |

| |行 |保证按计划执行的保证条件和关键环节 |

| | |项目执行的常见问题及改进措施 |

|4.2 |项目质量计 |项目质量目标、质量标准 |

| |划 |项目质量责任安排 |

| |质量保证 |质量保证(与质量控制的区别) |

| |质量控制 |项目各阶段可使用的质量保证措施 |

| | |常用项目质量控制措施，如测试、阶段评审、同行评审等|

| | |质量控制过程 |

| | |质量控制工具 |

| | |案例：在项目关键点如何进行质量评审 |

|4.3 |引导例子： |由三个项目中常遇到的情形分析项目团队建设的任务 |

| |项目团队建 | |

| |设情景分析 | |

|4.4 |项目团队建 |项目团队建设的目标 |

| |设 |失败团队建设的危害 |

| | |项目团队建设过程 |

| | |项目团队建设常用措施和经验 |

| | |项目冲突管理 |

| | |项目冲突的主要原因分析 |

| | |冲突解决策略及其比较 |

|4.5 |案例分析： |对一个项目团队建设的悲剧进行分析和讨论，找出团队建|

| |一个失败的 |设方面的教训 |

| |项目团队建 | |

| |设 | |

|4.6 |项目沟通计 |项目沟通需求分析 |

| |划 |项目沟通模式制定 |

| | |项目书面报告 |

| | |项目会议 |

| | |日常沟通 |

| | |项目评估安排 |

| | |沟通计划示例 |

|4.7 |项目沟通 |小游戏：你来扮演的这位项目经理的沟通是成功的吗？ |

| | |项目中沟通的各方分析 |

| | |必须的各种项目沟通 |

| | |沟通责任 |

| | |沟通技巧 |

| | |常见沟通障碍 |

| | |你的沟通对象是何种类型 |

|第五章 项目控制 |

|5.1 |项目控制概 |进行控制的必备基础 |

| |述 |控制的过程 |

| | |正确的项目控制观 |

|5.2 |项目变更管 |案例：这样的变更错在哪里 |

| |理 |变更管理的精髓 |

| | |变更管理的各关键步骤 |

| | |需求跟踪 |

| | |变更管理的工具：配置管理 |

|5.3 |项目时间控 |影响项目进度的因素分析 |

| |制 |项目时间控制的三大环节 |

| | |常用时间控制的措施及其例子 |

|5.4 |项目费用控 |影响项目费用控制的因素分析 |

| |制 |常用费用控制的措施及其例子 |

| |(略讲) | |

|5.5 |项目风险计 |案例分析：一个真实项目的风险分析与计划过程 |

|5.6 |划 |风险识别，项目中潜在的风险 |

| |项目风险监 |风险分析 |

| |控 |风险应对策略、风险应对计划 |

| | |项目风险监控的时机及过程 |

| | |风险监控的对象、信息来源 |

|第六章 项目收尾(略讲) |

|6.1 |项目收尾概 |项目收尾的任务 |

| |述 | |

|6.2 |工作验收 |验收的要求和过程 |

| | |常见验收陷井 |

|6.5 |项目善后 |信息收集、整理、归档 |

| | |知识传递 |

| | |维护事宜安排 |

| | |项目组成员评估 |

| | |资源释放 |

|第七章 项目管理过程总结 |

|7.1 |项目管理过 |从头到尾对整个项目管理过程进行串讲解释，列举各阶段|

| |程总结 |的重要管理活动和管理任务 |

|7.2 |游戏：最后 |综合运用课程传授的方法，通过上级领导（总监）、项目|

| |的实战 |经理和项目成员的密切配合完成项目任务 |

| | |体会项目任务描述、沟通、资源使用、任务分解与安排等|

| | |方面的管理要点 |

| | |游戏总结与点评 |