《部属培育与辅导 》

《部属培育与辅导 》









开展部属培育和辅导是每一个管理干部的日常工作，也是考核一个干部职业成熟度的

指标之一。越是高级管理干部，在部属培育工作中的责任和比重越大。“放羊式管理”必

然导致“自生自灭”，标准化的能力得不到复制，也就无法产生组织能力，企业也就丧失

了竞争力。

《部属培育与辅导

》课程建立在华为等世界500强企业最佳实践基础之上，相应的方法和工具获得了广泛应

用和高度评价。



课程目标

正确陈述部属培育的常规工作维度KASH。

能简述部属培育的三大训练手法（OJT/OFF-

JT/SD），了解培训质量控制的要点（需求分析、评估、行为转化）。

能描述差距评估的三个阶段，了解素质评估的要点（STAR模型）。

正确掌握绩效诊断箱的用法以及能力改善的分析逻辑。

了解绩效辅导的关键路径和技巧。



课程特色

系统：系统地从三大训练手法展现部属培育的策略。

实战：关键知识点通过工具和表单呈现，即学即用。

聚焦：聚焦专业/技术/营销管理者的日常工作，围绕绩效开展部属培育。

授课方式

讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享……

授课对象：

各级管理干部、高层管理者、总经理或董事长、储备干部、导师、骨干

授课时长：

6学时

教学提示：

本课程主要针对专业/技术/营销管理者设计，对资深HR从业者来说稍浅显。

缺乏全面、认真的课前需求分析，特别是缺少对学员的需求和心理预期了解，课程质量

存在较大风险。



课程内容



一、部属培育的基本问题

← 下属为什么要跟你混？

← 部属培育是谁的责任？

← 部属培育要做些什么？



二、部属培育的三大训练手法

← 在岗训练（OJT）

✓ 在岗训练的两种模式（岗位实践、轮岗、导师辅导、职责延伸……）

✓ 学习的金字塔原理

✓ 案例讲解：华为公司工作轮换的三种模式

← 离岗训练（Off-JT）

✓ 离岗培训体系模型图

✓ 案例研讨：《某公司管理干部训练》

✓

培训需求分析的三个层次（样例参考：某公司年度培训需求调查流程及模

板）

✓ 培训质量评估的等级设定及角色重要性差异

← 自我学习（SD）

✓ 自我学习的三类资源

✓

样例：《研发部门组织过程资产库》、《销售代表结构化课程样例》、《HW公

司营销岗位专业工具包清单》



三、部属培育三步法：差距评估

← 差距评估的三个阶段

✓ 案例分析：PM公司技术部经理能力评估

✓ 卓越组织的系统评估观

← 绩效与能力的九宫格评估

✓ 九宫格评估法介绍

✓ 案例研讨：张总监的下属九宫格评估

← 岗位行为能力评估

✓ 样例：销售岗位2级销售工程师行为能力评估标准节选

✓ 行为能力评估的方法

✓ 样例参考：HW公司认证小组答辩及行为举证要点

✓ 行为能力评价结果的2种展现方式

← 岗位素质评估

✓ 素质评估的常用技术介绍

✓

样例：《某大区经理素质面试评估样表》、某营销管理岗位素质评估雷达图





✓ 素质面谈的STAR模型及关键要点

✓ 样例：《银行客户经理素质面谈》

✓ 课堂模拟演练：素质面谈评估模拟



四、部属培育三步法：方案设计

← 骨干员工的培育

✓ 骨干员工培育的五种策略

✓ 行动学习法的六要素

✓ 项目/问题导向的骨干员工培育步骤

✓ 样例：《项目专案立项书》

← 稳健员工的培育

✓ 稳健员工培育的四种策略

✓ 样例：《岗位轮换计划表》

✓ 培训-岗位知识技能点的分类

✓ 培训-岗位课程体系设计的逻辑

← 欠佳员工的培育

✓ 欠佳员工培育的两种策略

✓ 绩效改善工具：绩效诊断箱

✓ 样例参考：某司管理干部绩效诊断、HW公司绩效评价表的设计思想

✓ 课堂练习：基于绩效差距的能力改善模拟

← 新员工的培育

✓ 新员工培育的管控要点

✓ 岗前理论培训流程（样例：理论培训评估表）

✓ 入职引导与发展规划（样例：入职引导与发展规划访谈表）

✓ 新员工导师辅导流程（样例：新员工辅导计划表）

✓ 新员工导师辅导的三个步骤（游戏）

✓ 样例参考：某保险公司新员工5次随岗培训

✓ 新人跟进（样例：新员工入职跟踪评价表）

✓ 转正评估（样例：答辩表、转正申请表）



五、部属培育三步法：辅导实施

← 部属辅导的三大心法

← 部属辅导的关键途径

✓ 基于绩效和任务的辅导

✓ 基于项目/产品开发的辅导

✓ 基于员工关键时期的辅导

← 部属辅导的关键技巧

✓ 工作现场辅导的注意点

✓ 基于员工职业成熟度的工作辅导

✓ 不同层级员工的辅导差异