班组精细化管理推进实务

|《班组精细化管理推进实务》（2天） |

|主讲:鲁鹏 |

|课程模块 |内容大纲 |

|第一节 |1、一个煎饼引发的效率问题 |

|电力班组推行精细 |2、时代发展的需求与挑战 |

|化管理的增值意义 |3、从“鹰的重生”看推行精细化管理的必要性 |

| |4、精细化管理的效果和收益 |

| |案例：市场煤、计划电带来的思考 |

|第二节 |1、定置管理 |

|现场精细化管理三 |◇认识定置管理 |

|大基石 |◇定置管理所包括的内容 |

| |◇定置管理实施的有效步骤 |

| |◇如何有效设计定置管理 |

| |◇定置管理的“6”项活动和“2”套技术 |

| |◆知名企业定置管理图片赏析 |

| |2、标准化管理 |

| |◇标准化的起源和定义 |

| |◇标准化的基本原理和现实意义 |

| |◇生产作业时间标准化 |

| |◇生产作业方法标准化 |

| |◇生产作业动作标准化 |

| |◇生产作业质量标准化 |

| |◇生产作业环境标准化 |

| |◆案例分析：作业动作的标准化改善 |

| |◆问题研讨：如何消除检验员误差 |

| |◆问题研讨:员工不按标准作业的解决对策 |

| |3、目视管理 |

| |◇何谓目视管理及其目的和作用 |

| |◇目视管理的特点和类别 |

| |◇目视管理的三级水准 |

| |◇目视管理的三个要点 |

| |◇目视管理的三个发展阶段 |

| |◇推进目视管理的注意事项 |

| |◆案例分析：目视化管理对品质的影响 |

| |◆小组互动：我们目视管理的现状如何？如何改善？ |

| |4、危险预知 |

| |◇危险预知原则 |

| |◇危险预知管理的基础思想 |

| |◇危险因素的三种状态 |

| |◇危险预知的方法 |

| |◆案例分析：危险源提示表编制 |

|第三节 |1、精细化管理的三个努力方向 |

|如何有效实施精细 |1) 精细化管理强调精确化、数据化 |

|化管理 |2) 精细化管理重在向内部管理要效益 |

| |3) 实施精细化管理要以提高执行力为保证 |

| |2、实现精细化管理的五个特征 |

| |1) 从“打绳结”看专业化 |

| |2) 从“振超效应”看科学化 |

| |3) 从PPG看信息化 |

| |4) 全员化 |

| |5) 长期化 |

| |3、实现精细化管理的七个手段 |

| |1) 细化---是精细化管理的前提 |

| |2) 量化---科学见于计量 |

| |3) 流程化---管理始于流程 |

| |4) 标准化---绩效始于标准 |

| |5) 协同化---高效来自于协作 |

| |6) 严格化---控制在于严格 |

| |7) 实证化---真相见于实证 |

| |案例：某电线电缆厂高绩效员工被处分，陕西省电力 |

| |公司重奖投诉举报人 |

|第四节 |1、精细化管理与现场6S活动的有效结合 |

|现场精细化管理的 |—要领：6S问题票从细节中发现问题 |

|应用与实践 |—要领：6S定点摄影改善前后对比分析 |

| |—案例：精细化生产有效降低涂装异物 |

| |2、精细化管理与现场改善的有效结合 |

| |—要领：精细管理不合理发现清单应用 |

| |—要领：精细管理解决现场重复异常 |

| |—案例：丰田汽车标准改善五步法剖析 |

| |3、精细化管理与质量管理的有效结合 |

| |—要领：精细化对零缺陷管理的积极作用 |

| |—要领：全员精细质量管理四步实施法 |

| |—案例：三星SQM标准品质方式实施 |

| |4、精细化管理与设备管理的有效结合 |

| |—要领：精细化推行设备零故障六要素 |

| |—要领：精细化设备管理文件体系的建立 |

| |—案例：宝钢设备精细化管理的9项制度 |

| |5、精细化管理与目视化管理的有效结合 |

| |—要领：精细管理与现场看板管理的结合 |

| |—要领：精细管理与现场标识管理的结合 |

| |—案例：丰田汽车精细化目视管理展示 |

|第五节 |1、精细化管理活动的八个推行步骤 |

|现场精细化管理活 |—要领：制定精细化活动推行计划 |

|动的推行 |—要领：打造精细化管理标杆班组 |

| |2、精细化管理推行干部员工的职责和任务 |

| |3、精细化管理活动的维持与持续改进 |

| |—问题：精细化管理不是喊口号搞运动 |

| |—问题：防止精细化管理流于形式的法则 |

| |4、全员自主推动精细化管理的关键诀窍 |

| |—要领：全员改善激励六大方法的实施 |

| |—案例：精细化管理从执行力到行动力 |