品牌战略-客户价值创新与营销战略重构

《客户价值创新与营销战略重构》

◆为什么H&M、ZARA等时装新秀能以快速模仿代替市场预测性设计，并打破固有商业模式

 ，迅速赶超古奇、阿玛尼等老牌服装企业？


◆为什么诺基亚以高端冲击低端席卷市场？三星，索爱手机产业新秀维持高端形象，未来

 必冲击低端，“TCL, 明基，联想”几乎完全违反商业模式必难成功。


◆为什么小肥羊/俏江南/真功夫能在充分细分的餐饮行业实现规模化扩张？——以流程和方

 便扩大市场规模，以非流程和体验建立市场分割。









1、突破思维限制：战术性的营销和内部成本控制已没有突破性利润增长的空间，我们必
须建立战略性决策总部，统筹分析“客户价值、成本结构、竞争模式”，并在同一平台
进行决策。



2、突破需求限制：长期竞争让企业进入需求认识误区，在同样诉求上竞争只会杀敌一千
自损八百，陷入高价值高成本，减少投入就降低竞争力的恶性循环，只有重新定义需
求才能突破恶性竞争。



3、突破客户限制：客户越细分，市场越小，事实上没有绝对优质客户，因为获得被行业
同关注的客户你要付出百分百投入，而获得未被关注或存在抱怨的客户你只要你付出
百分之五十成本。



4、突破行业限制：在行业龙头企业设定的业务分工和服务模式，你永远没有出头之日！
客户真正关注的是系统的解决方案，而不是行业固定的产品，要颠覆行业边界，才能
超常规增长。

第一模块：重构需求边界——只要改变需求定义，让最强的竞争对手也自废武功
◆第一步：突破常规思维——走出竞争者自我竞赛的假“客户需
求”
 －转变思维：商务型酒店为什么能突破星级酒店的传统竞
争而迅速崛起？无意识的把业界标准定义为客户需求，
在既定标准和诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，只有
重新定义需求才能突破恶性竞争。


◆第二步：重构需求方法①、选择不同战略族群的关键客户价
值，重构需求
 －操作要点：打破被“普遍接受的战略类型或业务类型”进
行分类竞争，不要试图在对应的族群里做到最好，而是
放弃业界标准重构需求边界。


◆第三步：重构需求方法②、改变行业原有诉求点，在功能和
 情感中转换
 －操作要点：谎言讲一百遍可能变为“真理”，但企业诉求
最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第
一个赢得新客户创造新利润。


第二模块：重构客户边界——只要跳出现有客户，把原来非客户就转为优质客户


◆第一步：突破常规思维——跳出现有客户，争取不被满足的客
户
－转变思维：为什么客户越细分，市场越小也难做？行业的
优质客户并非是你的优质客户，因为获得“优质客户”你要付
出百分百投入，而获得未被关注或存在抱怨的客户你只要你
付出百分之五十成本。


◆第二步：重构客户方法①、找出并分析最小限度购买或考虑
购买的客户
－操作要点：关注的焦点应放在行业的非客户转化为新需求
，而不是获取现有客户的更大份额；是寻找消费者强烈共同
诉求，而不是细分差异化。


◆第三步：重构客户方法②、关注采购着和使用着不同需求，
转变客户定义
－操作要点：行业内关注点一致，要么都关注采购者或要么
都关注使用者，
有时候消费也是一种权利，请把权利给予长期被忽视的人。



第三模块：重构行业边界——只要创新行业范围，小企业也能迅速成为行业先驱



  ◆第一步：突破常规思维——没有固化的产品，只有进步的解决方
  案
－转变思维：在行业龙头企业设定的行业范畴或服务领域内
竞争，你永远没有出头之日！客户真正关注的是系统的解决
方案，而不是行业固定的产品，只要颠覆行业边界，你就成
为新行业龙头。


◆第二步：重构行业方法①、重组同样功能的不同的产品或服
务形式
－操作要点：忽视潜在竞争对手，一家企业不仅仅与同一产
业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务
的其它行业企业的竞争。


◆第三步：重构行业方法②、研究整合消费者在使用前后的其
他服务
－操作要点：错误的用与竞争对手类似的方法定义行业所提
供的产品或服务的范围，要清楚消费者选择产品或服务时需
要的整个解决方案是什么。
-----------------------
——每个人都会面对机会，但往往成功的是最快把机会转变为商业模式的企业家。所有
成功的企业都是遵循了商业模式系统竞争优势的规律，我们不要看行业或产品获利的表
象，而是要研究百年老店利润模式的变迁和新兴企业异军突起，找出商业模式的本质和
变化规律，才能从全局高度聚焦一点构建企业赢利能力。


|第一模块              |
|►问题难点：为什么每个 |
|行业的每个领域都有行业|
|领导者，为什么我不是这|
|个行业这个领域的领导者|
|？如何赶超？          |
|                      |
|►现场操作：打破现有需 |
|求关注解决方案，从你行|
|业内不同战略族群和诉求|
|点两个路径，弃选价值要|
|素进行需求重构。      |


| 第二模块            |
|►问题难点：为什么客户|
|越来越难做，潜在客户 |
|越来越少？如何突破产 |
|品越有针对性，而市场 |
|细分的越少的矛盾？   |
|                     |
|►现场操作：在思维上突|
|破传统的客户边界，重 |
|构你企业边缘性客户和 |
|非客户的相同关注要素 |
|，重构产品和服务。   |


|第三模块              |
|►问题难点：为什么行业 |
|被先驱者死死的划分占领|
|？如何突破现有的行业边|
|界，创造新的产业而成为|
|产业先驱？            |
|                      |
|►现场操作：思维上突破 |
|传统的行业边界，分析跟|
|你企业相同目的和功能但|
|不同产品和服务表现形式|
|的企业，重构优缺点。  |