经理人的执行利器——项目管理沙盘实战课程大纲（含概论 跨行业两天版）

经理人的执行利器——项目管理沙盘实战课程大纲





课程背景：

“我制定了这么宏伟的战略蓝图。可是年终一总结，却连基本目标都没有达到，甚至是远

未达到！这不是执行力的问题，还会有其他解释吗？”

“有令不行，有行不果。这就是执行力的问题！”

“竞争对手怎么就能在这么短的时间里达到如此大的终端铺货率，而我们却做不到？执行

力的问题！”“让你拿出一个市场推广方案，一个星期过去了，拿出来的却是这么一堆废

纸！放在当年，我一个通宵就拿下了。你！执行力的问题。”

错误的需求理解，造成无效的工作结果，需要重做；生产出不合要求的工作结果，需

要返工；重复做了相同的工作，产生无效劳动；出工不出力，劳动积极性不高，生产效

率低。所有这些情况大大增加了工作量和工作时间，在进度压力下，愈发显得资源不足

了。这些都是“执行力的问题”。

如果我们要在规定的时间内、利用有限的资源、在公司内外种种条件限制下，去提供

满足特定需求的产品或服务，那么我们就是在实施一个项目，而我们需要运用的管理能

力就是项目管理能力。

项目管理的有效实施，不仅能提高组织管理项目的效率及效益，实现组织的战略目标

，更能提升整个组织的竞争优势

ABB（Asea Borwn

Boveri）是一个处于领先地位的全球工程公司，其大部分工作要求实行良好的项目管理

，它为其项目骨干开发了一个专业发展计划，以使他们最终成为高水平的项目管理专业

人员。

 

IBM是世界上最大的计算机制造商。它公开承认对其未来发展起关键作用的因素是掌握项

目管理。它发展了自已内部的资格认证计划，同时也鼓励其职员得到项目管理学会（PM

I）的资格认证。

 

摩托罗拉是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一。九十年代中期，它启动了一个

旨在改善其项目管理能力的计划，而今，摩托罗拉已在全球实施项目管理。

 现代项目管理知识体系凝聚了全球优秀企业的项目管理活动的最佳实践，提供了大幅

提升企业执行力的整套知识、技术、方法和工具，源源不断的新的企业实践证明项目管

理是是企业执行的利器！





课程特点：





本课程历时多年开发成熟，通过参与管理顾问精心设计的项目管理正面范例性案例练

习，使学员迅速形成极具实战性的项目管理能力。

在此基础上，本课程要求参训学员密切联系本职工作，分组选定本组的典型自身工作

项目用于工作沙盘模拟实战演练。

管理顾问精心设计的项目管理工作沙盘模拟实战指引，将按项目的启动，计划，实施

，控制和收尾的实战顺序，一步一步深入指导学员针对学员自己选定的典型自身工作项

目，按照工作沙盘模拟的学习形式，系统全面地模拟完成典型自身工作项目的项目管理

工作。

在学员工作沙盘模拟实战演练过程中，管理顾问将针对性地向学员详解项目管理的各

项工具和技巧，同时与学员分享十五年跨国项目管理生涯中的丰富经验，启发和帮助学

员克服工作沙盘模拟实战演练过程中遇到的问题和困难；由于这些问题和困难与学员的

工作密切关联，使得管理顾问和学员的互动极具针对性，能很好地实现咨询式培训的效

果。

本课程采取小组深入互动式教学，学员人数不可超过45人。





课程内容：











概论单元



项目及项目管理的概念

项目管理与其他知识领域的关系

五个项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾

项目管理过程与生命周期的关系

项目生命周期的特征及与产品生命期的关系

项目管理九大知识领域

项目管理在国内外的发展现状

项目干系人的分析和管理（含练习）

项目组织形式：职能型、项目型、矩阵型及各自的优缺点

项目管理环境及成功项目特性

导致项目失败的主要原因







第一单元 项目启动工作沙盘模拟实战



项目需求分析技巧

对非功能性需求的把握



项目可行性分析

成本效益分析

SWOT分析/练习



项目经理的挑选和项目章程

项目经理的影响力

从技术专才转向项目管理的路径

项目管理正面范例性案例：项目背景分析与项目章程范例分析

工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之一（项目粗估与章程）



项目干系人分析

干系人分类

重要干系人管理技巧

项目管理正面范例性案例：干系人分析表



项目团队组建

公司组织结构类型对项目管理的影响分析

项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系

分析

项目管理组织结构

项目管理正面范例性案例：项目管理组织图分析

关键人员获得演练

项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司项目团队建设技巧分析

项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨

工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之一（项目粗估与章程）

工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之二（干系人分析，组织结构图）







第二单元 项目计划工作沙盘模拟实战



项目计划的重要作用

基线概念



项目计划的制定技巧

关系人承诺

项目计划中的团队合作技巧



项目范围计划

项目管理正面范例性案例：项目范围说明书范例分析与练习

WBS的特点

制作WBS的方法和技巧

项目管理正面范例性案例：WBS范例与练习



项目人力资源计划

跨部门项目团队的特点和管理技巧

跨文化项目团队的特点和管理技巧

项目管理正面范例性案例：人的性格分类和评估演练

项目管理正面范例性案例：成本账目矩阵范例

项目管理正面范例性案例：项目责任分配矩阵范例和练习



项目风险管理计划

风险识别方法

风险评估方法

风险应对方法

项目管理正面范例性案例：项目风险管理计划范例分析



项目进度计划

活动逻辑关系

网络图

活动估时技巧

关键路径

浮动时间

如何利用关键路径法合理掌握进度

甘特图

项目管理正面范例性案例：项目网络图范例分析

项目管理正面范例性案例：项目进度计划范例分析





项目成本计划

人力资源计划和非人力资源计划

估算法

成本基准计划

现值方法

管理及应急储备

项目管理正面范例性案例：资源计划范例

项目管理正面范例性案例：项目费用预算案范例



项目质量计划

质量计划编制：质量计划的内容

现代质量管理趋势

质量准则及策略制定

质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任

项目数据收集

项目管理正面范例性案例：项目质量计划范例分析



项目沟通管理计划

项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道

项目管理信息系统(PMIS)

沟通障碍

管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点

沟通计划编制

分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)

项目管理正面范例性案例：项目沟通管理计划范例分析



项目采购计划

采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险

询价计划编制：采购文件的组成

询价

供方选择

项目管理正面范例性案例：项目采购管理计划范例分析



工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之三(人力资源和职责分配)

工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之四（风险管理）

工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之五（WBS和网络图）

工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之六（预算表）

相应功能体验：

项目与任务

甘特图向导

资源分配视图等

任务工作表

任务信息界面

比较基准

关键路径自动计算





第三单元 项目实施工作沙盘模拟实战



项目启动会议组织技巧

项目管理正面范例性案例：会议纪要范例

项目实施阶段的沟通技巧

项目管理正面范例性案例：项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员

使用报告范例

非正式沟通分析

项目实施阶段的团队建设技巧

项目实施阶段的冲突处理技巧

项目实施阶段的项目合同管理

合同种类分析和使用技巧

挣值分析技巧

项目管理正面范例性案例：项目挣值分析范例详细分析和演练

工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之七（挣值分析报告）

相应功能体验：

项目中任务的限制

对任务和资源的排序和筛选

项目跟踪原则

比较基准

纪录项目实际进展







第四单元 项目控制工作沙盘模拟实战



范围变更控制技巧

项目管理正面范例性案例：变更请求文档范例

进度控制技巧

费用控制技巧

质量控制技巧

检查表

控制图

因果图

帕雷托图

项目管理正面范例性案例：因果图和帕雷托图范例演练

合同控制技巧

变更控制委员会机制分析

整体控制

项目管理正面范例性案例：赶工范例分析

项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析

工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之八（总进度提前20%

的综合解决方案）

相应功能体验：

定位并解决项目的资源冲突

资源分配视图-资源调配延迟

跟踪项目的实际进程

项目进度报表









第五单元 项目收尾工作沙盘模拟实战



项目移交

项目管理正面范例性案例：移交文档范例分析

合同收尾

行政收尾

项目管理正面范例性案例：项目收尾感谢信范例分析

项目管理综合竞争体验

工作沙盘模拟实战：项目管理工作沙盘模拟实战指引之九（项目完成清单）