集团管控

集团管控体系建设

课程背景

课程特色

课程目标

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掌握集团管控的基本方法，为明确集团战略与组织架构，提升集团企业的组织能

力奠定基础

集团管控的意义

← GE公司的多元化

← 长江集团

← 联想控股

← 集团管控定义



集团管控面临的挑战

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集团总部与子公司法律上是相互独立的实体，集团对子公司的管理需通过资本，

控制与协调进行

← 集权还是放权？是集团管控的核心问题之一（管控模式）

← 跨地域：集团业务范围往往跨区域，跨省或跨国

← 跨行业：资本的逐利性决定了企业业务的多元化

← 多元化：集团企业员工构成复杂，有地域、民族和文化等差异

← 信息化：集团内部信息系统建设、技术路线及应用水平上存在差异

← 流程局部化：下属企业注重局部流程，缺乏全局眼光



中国企业高速成长中，管控问题突出

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集团总部定位不清、角色“错位”（先有儿子，后有老子，总部与子公司用一套职

能部门）

← 曾经有效的管理模式不适应规模膨胀、结构复杂化和跨地域发展

← 子公司形成“诸侯化与内部人控制”（例：JT集团的“品行考核”）

← 总部管理手段“缺位”和“越位”，价值不能充分发挥（总部什么都管）

← 管控模式“一刀切”，不适应不同业务单元的特点和发展阶段

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过度集权，无法有效培育子公司对市场的敏感和反应速度（没有总经理的子公司

）

← 过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥（某研究院的下属公司）

← 持股结构与集团治理不匹配（例：建筑公司与房地产公司股份)

← 集团文化对多元业务包容性不够，集团凝聚力不足

← 人才队伍现状不能满足集团管理需求（人才测量，我们找不到合适人才！）

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缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式（子公司职能、职责、流程

缺位，没有董事会意识规则，决策流程，）





案例

← 中航油

← 巴林银行

← 三九集团

集团管控三大体系

← 战略运营

← 集团组织体系

← 职能体系

如何构建管控体系（图）

← 战略：组织管控是战略的延伸

← 法人治理结构

← 明确划分股东、董事会、经理层各自的责任

← 管控模式的支撑体系

三种基本的管控模式（图）

← 操作管理型

← 战略管理型

← 财务管理型

管控模式选择与战略相关

案例：

← 中航集团

← 中国船舶集团：

管控模式选择与企业发展阶段相关

← 组建期，规模较小，专业化，经营管控

← 成长期，规模扩张，多元扩张，战略管控

← 成熟期，规模较大，有限多元化，财务或战略管控

← 衰退期，规模收缩，业务板块收缩，财务管控

如何确定集团总部功能

← 集团总部6大功能（图）

◆ 战略管理

◆ 资产与投资管理

◆ 绩效管理

◆ 财务管理

◆ 人力资源规划

◆ 协调与共享服务

集团总部定位

← 运营操作型：

← 战略控制型：

← 战略设计型：

← 控股公司型：

集团文化管理

集团人力资源管理

集团财务管理

财务管控中的误区

如何确定集团财务权限



培训对象：企业各级领导与管理人员

培训时间：2小时或根据需求定制

培训条件：不超过30人