NPD新产品研发流程（或NPI新产品导入流程）与研发项目管理实战

NPD新产品研发流程（或NPI新产品导入流程）与研发项目管理实战

课程简介：

针对的问题：

1.贵公司每年所开展的新产品项目有成百上千个，如何确保这些项目都能达成预期的进

度、质量、成本等商业目标？

2.项目管理包括什么内容？如何科学地对项目进行需求管理、项目策划管理、项目监督

与控制、质量管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购

管理等，一系列问题如何解决。

3.一直以来，人们大多是靠以往的经验来执行项目的，但是遇到以前没有做过或没有经

验可依巡的项目，如何科学、合理地开展项目？



以OEM/ODM为主的制造业中，NPI（新产品导入）一直以来是充满了困惑和风险的领域，

它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的项目管理与项目

经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业

面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。还有一些理解的误区，例如NPI就是

汽车体系中的APQP，实际上NPI所包含的工作和APQP只是部分重叠，还有很多另外的关键

工作。

新产品开发从开始到批量生产的整个一个体系流程的管理：时间管理，质量管理，成本

管理，人力资源管理，项目范围管理，采购管理，风险管理以及沟通管理。从项目开始

阶段的需求开发，产品设计开发，产品验证，工艺开发，工艺验证直到转入批量生产和

持续改NPI，通俗点说，也就是制造业研发流程管理和项目管理。



相当多的企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品

项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触该客户的NPI流程，漏洞频出

，导致客户在前期即开始不满。企业的NPI项目经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲

于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后隐

患频发，救火不停。而NPI项目经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。

课程目标：NPI新产品导入课程旨在帮助学员理解NPI的目的、原理、过程和方法；掌握

NPI的知识和技能，能有效开展NPI管理；掌握NPI体系，能较好应对新产品导入过程中的

团队的冲突，协调问题；具备应用NPI方法对现有产品和过程实施过程评估的能力，以实

现产品和过程的标准化和持续改进；掌握NPI核心技能，做好新产品流程管理和项目管理

。



本课程是专门针对OEM/ODM制造关系中的NPI过程而开设的，目标非常明确，就是为NPI项

目经理和公司跨部门新产品团队提供指南，所包含的内容不是通用项目管理知识，也不

是泛泛而谈，是一套专门的行为，本课程基于老师在著名中外知名企业中9年的NPI和项

目管理咨询培训经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体和技术含

量大。本课程除主课件之外，配有辅助教程和大量实际资料，会为学员带来惊喜级的收

获。



课程适合的人员与部门:

公司与新产品项目有关的部门及成员,项目(NPI)经理,产品经理,公司技术系统的中高层

管理者,

项目经理，项目经理及研发设计人员，各相关职能部门经理,质量部经理,质量总监。

培训所需用物品和资料：投影仪 、纸质教材、白板、白板笔、白纸、水等。

课程时间：2-3天；

课程培训大纲：

第一部分、NPI(新产品导入流程)与项目管理过程 约2小时

为什么要建立流程?

λ流程设计和改进的必要性？

λ过程改进流程与步骤；

λ什么是流程(process)?

λIATF乌龟图

λ业务流程与管理流程；

λ什么是管理？

λ什么是项目？项目的特征？项目与日常工作的差别？什么是项目管理？项目管理过程组

；项目管理过程范例；项目管理知识领域；

λ研发项目管理面临的挑战和问题

λ平衡之美：项目范围与质量、成本、时间平衡

λ影响某企业项目成功的主要因素（实例总结）

λ产品开发的基本概念和产品生命周期

λ产品开发流程是可以管理的

λIPD产品开发流程阶段划分

λIPD流程文件体系（示例）

λ产品开发流程与项目管理的关系

λNPI几大关键元素---

工程技术路径（产品开发的结构化流程）与产品开发的阶段评审与高效决策、*产品开发

团队组建、*项目管理及管道管理：产品项目策划,项目监控,质量控制,风险控制；供方

管理。



第二部分、NPI新产品导入工程技术路径 约1小时

λ新产品流程案例解析

λ流程演练

λ产品开发的阶段评审与高效决策



第三部分、NPI需求开发(研发项目前期管理的重点) 约2小时λ

新产品内外客户的原始需求的内外部沟通和开发

λ新产品需求开发

λ需求分析

λ需求评审和确认

λ确认方法：需求书面评审、框架性方案评审、原型样件和新产品前期试验等

λ新产品前期试验益处：

新产品各阶段验证和确认概述

打破传统--快速、新型的产品或零部件定型试验思路

性能试验与选型试验思路及策略

物料试验方法

有利于产品可靠性定义、可靠性模型法

对零件进行前期可靠性风险预计的方法

在成本和周期受限的条件下,分析可靠性的方法

对于预计到的可靠性风险如何防范

λ需求开发输入输出；

λ需求开发流程；

λ需求开发输入输出、流程分组练习



第四部分、NPI产品设计 约2小时λ

产品设计的输入和输出

λ产品设计的流程；

λ产品设计输入输出、流程分组练习



第五部分、NPI制程工艺开发 λ约2小时

制程设计的输入和输出；

λ制程设计的流程；

λ制程设计输入输出、流程分组练习



第六部分、NPI产品和制程工艺验证确认过程 λ约2小时



产品和制程工艺验证确认过程输入和输出；

λ产品和制程工艺验证确认过程的流程；

λ产品和制程工艺验证确认过程输入输出、流程分组练习；



第七部分、研发团队组建(研发项目前期管理的重点) 约1小时

优秀项目团队的特征分组讨论

λ职能型组织结构

λ项目型组织结构

λ矩阵型组织结构 – 弱矩阵

λ矩阵型组织结构 – 强矩阵

λ研发组织形式比较

λ矩阵式组织结构优点

λ矩阵式组织结构缺点和困难、问题解决方案如：

NPI项目经理如何处理与部门经理间的关系

λ组建项目组考虑的要点

λ不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责

λ组建产品开发团队PDT

λ项目经理的角色及义务:

λPDT小组成员的角色及义务

λ外围小组成员的角色及义务

λ职能部门经理的角色及义务

λ项目经验的技能和需要培养的能力

λ分组讨论：

λ项目经理与职能部门经理冲突如何预防和处理

λ项目团队成员之间冲突如何如何预防和处理

λ项目经理与成员之间冲突如何预防和处理



第八部分、NPI新产品项目计划(研发项目前期管理的重点) 约3小时

制定项目计划的基本原则

λ案例讨论：计划没有变化快，那么制定计划的意义何在？

λ研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系？

λ项目进度计划制定的过程

λ确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡规范与效率的关系

λ如何分解任务活动——活动定义（WBS）

λWBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定）

λ如何进行活动排序（PERT）

λ案例练习：路易十四的城堡地牢

λ项目规模、工作量与工期估计方法

λ三点估计法、类比、参数、功能点等方法

λ重点讲解：专家估计法——宽带Delphi

λ任务工期的估计和计算

λPERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用

λ关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

λ学员练习——识别关键路径

λ如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析

λ制定进度计划

λ学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

λ项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员

λ举例：某项目的完整项目计划展示

λ如何设置里程碑，里程碑的作用和意义

λ如何利用里程碑激励项目成员？

λ项目计划的其他部分：制定沟通计划；制定资源计划 ；制定配置管理计划

；制定质量计划 ；制定风险管理计划

；项目计划的其它组成（培训计划、相关方承诺管理等等）



第九部分、NPI项目监控（包括成本核算） λλ 约1小时

如何进行项目监控:

增强项目进度的透明度，以便当项目进展与计划出现严重偏差时可以采取合适的纠正性

措施。

λ研发项目计划控制过程中常见问题

λ项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现

λ计划的分层实施与分层控制

λ如何进行项目的度量与数据分析；数据度量与分析计划案例，包括成本数据度量和分析



λ进度偏差与工期偏差的计算与衡量

λ成本偏差的度量与控制

λ质量指标的采集与设定

λ里程碑管理：里程碑总结；里程碑报告；里程碑会议；

λ项目报告：周/双周报；月度报告；阶段里程碑报告；

λ项目变更控制：偏差申请、变更跟踪

λ项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

λ项目审计：过程审计与QA质量报告



第十部分、NPI需求管理 λ约1小时

需求理解；

λ需求承诺；

λ需求变更管理；

λ需求跟踪：需求跟踪矩阵和QFD;

λ需求不一致的纠正措施；



第十一部分、NPI项目风险管理与FMEA的运用 λλ 约1小时

研发项目风险与问题管理

λ辨析：风险与问题

λ风险与机会的关系

λ风险管理的意义与过程

λ风险类型定义

λ风险管理的步骤

λ风险识别

λ风险分析：风险评估与级别定义

λ风险相应措施（规避、减轻、应急）

λ风险监控与风险跟踪

λFMEA的重点与普遍的误区

λ如何正确使用DFMEA和PFMEA

λDFMEA和PFMEA案例分析，练习；

λ建立风险库

λ优秀企业的风险管理的实践与经验

λ案例分享：一个实战项目的风险管理模板与示例



第十二部分、NPI质量管理 约1小时

什么是研发项目的质量，如何看待？

缺陷、失效、Bug及其关系

产品质量与过程质量的关系与管理重点

QC与QA活动的区别与联系

质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本

产品缺陷管理：

缺陷的级别定义

缺陷记录日志及其使用

技术评审的过程与方法

其他质量活动简介：QA、产品测试



第十三部分、NPI供方管理 λ约1小时

供应商合同管理（SAM）-目的

λ建立供应商合同——建立和维护与供应商的协议。

λ决定采办类型——决定要采办的每个产品或者产品组件的采办类型。

λ选择供应商——基于供应商能力是否满足指定需求和己建立的标准来选择供应商。

λ建立供应商合同——建立和维护与供应商的正式合同。

λ满足供应商合同——项目和供应商满足与供应商的协议。

λ执行供方协议 -与供方共同执行供方协议中规定的活动

λ接收采办产品——在接收所采办的产品之前，确保满足供应商合同。

λ迁移产品——把所采办产品从供应商迁移到项目。

λ供方管理流程分组练习。

课程总结 约1小时

某集团公司通信科技产品开发流程和项目管理流程案例介绍。